Plano Diretor em Logística - parte I de II

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda. para a Revista Mundo Logística em 2011

1.    Introdução

No Brasil, muitas empresas estão “desenterrando” ou revendo seus planos de investimentos após anos de espera dado as otimistas perspectivas futuras de crescimento do mercado interno, diante, principalmente, do apetite voraz das classes C e D por novos produtos e serviços.

Nos próximos anos, bilhões de reais serão investidos na ampliação da capacidade produtiva, e, em paralelo aos investimentos em produção, existirão ações-chave na área de Logística, que envolverão decisões estratégicas relacionadas a pessoas, processos, infra-estrutura física e tecnologia da informação.

Essas ações são imprescindíveis para a viabilização dos planos de expansão da empresa, e sem elas, a logística se constituirá no grande “gargalo” de seu negócio.

Infelizmente, poucas empresas realmente valorizam o desenvolvimento e a efetiva implantação de um Plano Diretor de Logística. Focam seus esforços e atenções para as iniciativas em Produção, Finanças, Vendas e Marketing, e esquecem que seus objetivos finais apenas serão atingidos a partir de uma bem estruturada rede logística.

2.    Por que ter um Plano Diretor em Logística?

Diante dessa desafiadora realidade, torna-se imprescindível desenvolver e implantar um Plano Diretor em Logística, no qual serão definidas ações-chaves relativas à cadeia de abastecimento no curto, médio e longo prazo.

Acostumados a agir como verdadeiros “bombeiros”, apagando intermináveis incêndios, os profissionais da área logística pouco desenvolveram a visão tática e estratégica, dificultando o planejamento a médio e curto prazo.

Mas, afinal, por que desenvolver um planejamento estratégico em logística?

A logística deve ser considerada cada vez mais um diferencial competitivo para as empresas. Diante da inevitável “comoditização” de produtos e serviços, empresas concorrentes realizarão intensos combates na esfera logística. Caberá à área de logística viabilizar a entrega do produto certo, na quantidade correta, na qualidade justa, no lugar certo, no tempo correto, no método adequado, a um custo justo, causando uma boa impressão.

Além disso, o cenário atual é de extrema complexidade e o futuro seguramente nos reservará novos desafios. O número de itens comercializados é cada vez maior tornando difícil o aproveitamento cúbico dos armazéns e o inventário dos materiais, novos controles são exigidos a cada novo dia demandando novas tecnologias e processos, novos canais de distribuição são explorados criando obstáculos para a unitização das cargas, restrições à circulação de veículos dificultam a entrega nas grandes cidades, a mobilidade urbana afeta a produtividade dos veículos e contribui para a elevação dos custos, a logística reversa aumenta de intensidade e dificulta a operação dos Centros de Distribuição, a sazonalidade de vendas gera “picos” na operação exigindo maiores gastos com horas-extras e maior necessidade de transporte. Quer mais? Com certeza novos desafios virão e precisaremos dispor de rápidas respostas para tudo.

3.    Como desenvolver um Plano Diretor em Logística?

Afinal, por onde começar alto tão difícil e complexo, que é o planejamento estratégico em logística?

O nível de serviço aos Clientes pode ser considerado o ponto de partida para o desenvolvimento de um Plano Diretor em Logística.

A partir de uma visão clara e objetiva daquilo que se deseja ofertar aos Clientes nos diferentes canais de distribuição atendidos, será construída uma ampla proposta, traduzida em ações que contemplem infra-estrutura operacional, tecnologias para a gestão, capacitação da equipe e revisão dos processos sob a ótica de valor agregado ao cliente interno e externo.

Não parta exclusivamente de uma comparação com o mercado. O que é bom para o seu concorrente poderá não ser bom para você, ou poderá se positivo, mas em proporções diferentes.

O primeiro passo deve ser o correto entendimento dos principais atributos valorizados pelos clientes. Isso pode ser obtido através de um brainstorming interno, envolvendo as áreas de Marketing, Vendas, Finanças, Produção e Logística, mas também através de uma abordagem qualitativa e quantitativa junto aos principais Clientes dentre os canais de distribuição prioritários. Nas entrevistas junto aos Clientes, recomendo a realização de entrevistas pessoais com profissionais de alto escalão, seguindo um script pré-estabelecido, com pontos chaves a serem abordados, mas também reservando espaço para temas não previstos na metodologia aplicada.

Se achar interessante, também convoque alguns Fornecedores para participar desse processo inicial.

O segundo passo envolve o aprofundamento nos key drivers elencados no passo anterior. Ao identificarmos, por exemplo, como atributo primário a questão da informação e visibilidade, precisamos ter um claro entendimento do que isso realmente significa. O que o Cliente quer realmente dizer com isso?

O terceiro passo trata do desenvolvimento do modelo operacional ideal, aderente aos atributos primários detalhados. Pode ser realizado em um workshop interno envolvendo as principais lideranças da área de logística. Envolverá infra-estrutura, pessoas, processos, tecnologia e sistemas de gestão.

Nesse terceiro passo pode ser interessante para a sua empresa o desenvolvimento de um processo de benchmarking (comparação com melhores práticas) com empresas similares. A visita a outras empresas, embora muitas vezes possa consumir tempo adicional da equipe, é importante e deve ser relevada pelos responsáveis pelo desenvolvimento do Plano Diretor.

O quarto passo, que pode ocorrer no mesmo workshop, envolve uma análise de gap, identificando quais os impactos na atual sistemática de gestão da área de logística, processos-chave, estrutura organizacional e quadro de funcionários, competências e habilidades, ferramentas tecnológicas e infra-estrutura.

A partir das informações reunidas nos quatro passos citados, será possível dar andamento ao quinto passo, concluir a análise e estabelecer as ações-chave, as prioridades, o prazo para execução e o orçamento. O gestor responsável pela área deverá complementar o material com análises financeiras, comprovando a viabilidade das medidas tático-estratégicas, através de ferramentas de engenharia econômica como TIR - Taxa Interna de Retorno e VPL – Valor Presente Líquido.

O Plano Diretor deverá ser submetido à aprovação da Diretoria Geral da empresa. Se aprovado, procederemos ao sexto passo. Caso não seja aprovado, precisaremos recorrer aos passos anteriores.

No sexto passo deverá ocorrer o desdobramento das metas e dos planos de ação, detalhando as ações, os responsáveis e o cronograma detalhado do Plano Diretor.

Por fim, no sétimo passo, será realizado o monitoramento dos resultados alcançados e os ajustes necessários para a correção dos desvios ocorridos em relação às metas estipuladas.

4.    Ações-Chave e seu Horizonte Temporal

O Plano Diretor em Logística envolve ações de curto, médio e longo prazo.

Embora as ações-chave estejam previstas em prazos diferentes, todas estão inter-relacionadas e o seu encadeamento é fundamental para o sucesso do Plano Diretor.

As medidas de curto prazo, normalmente, estão relacionadas aos processos-chave da empresa e aos recursos humanos, e lidam com um horizonte temporal que varia de 3 (três) meses a 12 (doze) meses. Envolvem a revisão dos processos, com o foco de identificar e eliminar redundâncias e lacunas. Pode ser realizada de forma exaustiva, considerando todos os processos ou objetiva, priorizando processos de maior impacto em resultados ou de maior criticidade.

Em casos que envolverem o desenvolvimento de novas competências, como é o caso, por exemplo, da gestão da logística reversa, essas ações poderão se enquadrar dentro de prazos superiores ao estimado no curto prazo, se estendendo por alguns meses além do previsto, “invadindo” a esfera do médio-prazo.

Quanto a pessoas, quais as habilidades e competências necessárias para superar os desafios atuais e futuros? Aqui é preciso avaliar se dispomos de tais recursos e quaisl os investimentos necessários para a capacitação da equipe.

As ações de médio-prazo tratam de iniciativas em modelos de gestão, tecnologia da informação e infra-estrutura física, e operam em um prazo de 12 (doze) meses a 24 (vinte e quatro) meses.

Modelos de gestão podem tratar, por exemplo, da revisão da política de estoques de matérias-primas, MROs (itens de manutenção, reparos e suprimentos operacionais), peças de reposição (spare parts) e produtos acabados.

Também podemos prever em nosso Plano Diretor iniciativas relacionadas a programas de qualidade e produtividade em transportes e em Centros de Distribuição, atrelando uma parcela da remuneração dos funcionários e parceiros logísticos (Transportadoras e Operadores Logísticos, por exemplo) ao desempenho na operação.

Ainda em modelos de gestão, podemos incluir questões relativas à terceirização de atividades logísticas (outsourcing), analisando os prós e contras, qualitativos e quantitativos da operação própria versus a operação terceirizada.

No caso da tecnologia da informação, envolvem a implantação de novas ferramentas informatizadas como sistemas WMS – Warehouse Management System, TMS – Transportation Management System, automação parcial da operação logística (o uso de flow-racks, por exemplo), automação total (transelevadores, por exemplo), soluções para a roteirização de cargas, WEB/WAP (protocolos para aplicação sem fio), etc.

Na frente de infra-estrutura física podem representar mudanças no layout operacional, ampliação de centros de distribuição, etc.

As ações de longo prazo estão diretamente envolvidas com o modelo operacional, a infra-estrutura física e tecnologia da informação.

Aqui reside o maior desafio dentro das ações de um Plano Diretor, o redesenho da malha logística. Como estruturar a operação? Qual a natureza operacional das instalações: centros de distribuição, centros de distribuição avançados (CDA), cross-docking ou transit-points (TP)? Onde, especificamente, estarão localizadas as instalações físicas? Quais os benefícios fiscais existentes para os diferentes cenários? Que modais serão utilizados e com qual finalidade?

Em termos de infra-estrutura física poderemos, por exemplo, tratar da ampliação da capacidade operacional, com a construção de novos Centros de Distribuição ou da mudança de um determinado site logístico.

Agenda de cursos:

http://www.tigerlog.com.br/curso.asp 

"Ameaça à terceirização logística"

Um acordo inédito na história da indústria brasileira, assinado na sexta-feira (09), entre o Sindicato dos Metalúrgicos de Betim e a Fiat Automóveis permitirá que 2,6 mil trabalhadores terceirizados sejam incorporados ao quadro funcional da montadora. Contratados das empresas Ceva Logistics e Syncreon, estes trabalhadores prestam serviços de logística interna na planta da Fiat.

Com o acordo, além de passarem a contar com todos os benefícios disponíveis aos diretamente contratados, como Participação nos Lucros ou Resultados (PLR), estes trabalhadores terão seus salários reajustados em cerca de R$ 350,00, conforme estimativa do Sindicato. “Trata-se, portanto, de um ganho importante não apenas para estes trabalhadores e suas famílias, como para a própria economia local”, afirma João Alves de Almeida, presidente do Sindicato.

O processo de transferência será concluído em 1º de junho. Segundo a Fiat, todos os atuais terceirizados serão convidados a se transferir e os que quiserem terão o emprego garantido. Ainda de acordo com a montadora, com a “desterceirização”, ela passará a ter 18.700 empregados diretos.

As atividades de logística haviam sido terceirizadas em 1997, ano em que a empresa holandesa TNT Logistics assumiu o serviço.

A terceirização da logística interna na Fiat trouxe inúmeros prejuízos aos empregados nesta atividade ao longo dos últimos 15 anos. Além de os reajustes aplicados aos salários destes trabalhadores não terem acompanhado os percentuais negociados pelo Sindicato com a montadora, os terceirizados também perderam o direito de receber PLR, além de outros benefícios.

Com o passar do tempo, o grau de insatisfação chegou ao ponto de, há aproximadamente 15 dias, cerca de 400 trabalhadores dos atuais dois mil contratados da Ceva terem cruzado os braços em protesto contra as más condições de trabalho. A paralisação, que durou dois dias, obrigou a Fiat a recorrer a trabalhadores que cumprem outras funções na fábrica para suprir a lacuna, a fim de não ver interrompido o funcionamento de suas linhas de montagem de automóveis e comerciais leves.

Em fevereiro, a unidade da Volkswagen instalada em São Carlos (SP) foi condenada a pagar R$ 1 milhão em indenização por danos morais por ter terceirizado o abastecimento de suas linhas de montagem de motores. A SG Logística, por sua vez, que emprega 209 trabalhadores na função, também foi condenada a pagar R$ 100 mil e a não fornecer mão de obra para a montadora. As indenizações serão destinadas a instituições beneficentes.

O processo teve início depois que o Ministério Público do Trabalho (MPT) recebeu denúncias de más condições de trabalho dos terceirizados. A decisão tomada em primeira instância estabeleceu prazo de 60 dias para que o contrato de terceirização seja encerrado. Do contrário, tanto a Volks quanto a SG estarão sujeitas a multa diária de R$ 5 mil.

Pesquisa realizada pelo Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese) apontou que 800 mil novas vagas de trabalho deixaram de ser criadas no país em 2010 por conta da terceirização. Em média, o salário dos terceirizados era 27,1% menor do que o dos contratados diretos. A rotatividade era maior – 2,6 anos entre terceirizados e 5,8 anos entre não terceirizados – e, a cada dez acidentes de trabalho, oito ocorreram em empresas terceirizadas.

Fonte: Alexandre Magalhães - Sindmetal Betim

http://www.mundosindical.com.br/sindicalismo/noticias/noticia.asp?id=8626"

Logística Reversa, mais do que um DESAFIO, uma questão de SOBREVIVÊNCIA.

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística

É hora de repensarmos as devoluções no Brasil! A Logística Reversa é uma excelente e estratégica fonte para agregar valor às vendas e pode ser definida como a maximização do valor dos ativos que estão sendo subtraídos do fluxo tradicional. Especialistas estimam que os custos com logística reversa no Brasil atinjam algo ao redor de R$ 15 a R$ 20 bilhões a cada ano e que esses custos deverão aumentar de forma significativa no futuro.

As pressões econômicas por melhores resultados estão forçando Indústrias, Atacadistas, Varejistas e Distribuidores no detalhamento e na revisão dos processos de logística reversa.

Paralelo a isso, a logística verde (ou green logistics)  e as leis ambientais pressionam as empresas a adotarem políticas de sustentabilidade. Veja o reflexo das normas WEEE, RoHS e ISO14000 na Europa e também nos Estados Unidos.

Também o Marketing Verde ou Ecomarketing colabora indiretamente para o desenvolvimento da logística reversa. Diversas empresas do segmento de eletro-eletrônico, telecomunicações, varejo e cosméticos estão adotando iniciativas nesse sentido, lançando produtos constituídos de materiais com um maior percentual de reciclagem.

Seguramente, a logística reversa é uma das poucas oportunidades ainda restantes para os executivos e demais profissionais da área de Logística criar diferenciais de competitividade em relação aos seus principais concorrentes.

Muitos Embarcadores adotaram como estratégia a terceirização da logística reversa. A gigantesca maioria das empresas no Brasil utiliza lentos, ineficientes e caros processos para gerenciar o retorno de materiais. Não existem processos diferenciados da logística convencional e tampouco sistemas especializados. Estão na fase que classificamos como “Inocência” onde desconhecem o conceito e os benefícios da eficaz gestão da logística reversa. Consideráveis valores são perdidos, quando a importância devida não é dada aos retornos, ou quando os processos são tratados de forma incorreta.

Segmentos de alta tecnologia, empresas de vendas por catálogo e sites de e-commerce já enfrentam devoluções que alcançam de 10% a 20% do total vendido. Imagine o custo disso tudo! Ele não se resume apenas a gastos com créditos concedidos a Clientes, ou garantias e reparos. Pense nos problemas gerados com o controle dos estoques, perdas por obsolescência, furtos (o momento da devolução é um dos mais vulneráveis ao furto), perda de espaço nos armazéns, baixa produtividade da mão-de-obra, erros operacionais, custos com fretes de re-entregas, etc.

Muitos Operadores Logísticos e Transportadores evitam “desbravar” os meandros da logística reversa dada a sua complexidade. Além das dificuldades operacionais, é difícil (muito difícil) integrar os diversos departamentos internos de uma empresa (Vendas, Marketing, Produção, Logística, Pesquisa e Desenvolvimento, Financeiro) na correta gestão da logística reversa. Daí a excepcional oportunidade que existe para essas empresas aumentarem suas vendas. Um sólido entendimento das necessidades de seus Clientes e do processamento das devoluções permitirá aos provedores logísticos ascender rapidamente a uma destacada posição no mercado brasileiro.

Veja o caso da GENCO LOGISTICS (WWW.genco.com), nos Estados Unidos, segundo maior operador logístico norte-americano e que faturou US$ 2,3 bilhões em 2010, e que conta com mais de 6.500 funcionários e 115 armazéns em operação. É a empresa líder mundial em logística reversa, com clientes como Dell, Sears, Best Buy, Unilever, Hersheys, Whirlpool, etc., prestando uma ampla gama de serviços que sequer imaginamos que uma empresa de logística possa oferecer no Brasil:

·         Recebimento, triagem e armazenagem de produtos ou componentes devolvidos

·         Coleta de produtos em Clientes

·         Expedição e transporte

·         Reparos e recuperação de materiais

·         Re-certificação

·         Testes e garantias

·         Destinação final

·         Administração de processos de recall de produtos

·         Liquidação de produtos

·         Gestão da informação

·         Gestão do tempo de ciclo de logística reversa

Para você, embarcador, antes de terceirizar, responda às seguintes perguntas:

·         A logística reversa é considerada uma competência estratégica para a sua empresa?

·         Seus custos e volumes são realmente representativos?

·         Isoladamente, você terá condições de buscar a melhor solução em termos de custos e nível de serviço?

·         Você terá condições de oferecer um rápido retorno ao mercado primário ou secundário para um bem de pós-venda?

E para você Operador Logístico ou Transportador, não pense duas vezes em se “aventurar” na Logística Reversa. Ou você irá querer ficar de fora de um mercado que deverá atingir R$ 15 a R$ 20 bilhões nos próximos anos?

Como Vender sem Conceder (Tantas) Vantagens aos Clientes

     

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Está cada vez mais difícil a vida dos profissionais da área de Vendas nas Transportadoras e Operadores Logísticos.

Se já não bastasse a predatória competição entre as próprias empresas, agora se deparam com profissionais de logística e compras cada vez mais preparados para a negociação das tarifas de fretes e de outros serviços logísticos.

Nos últimos anos, os Embarcadores têm investido na capacitação e reciclagem de seus profissionais da área de logística, que evoluíram não apenas nas técnicas de negociação, mas principalmente na argumentação técnica, que envolve a discussão e a análise do modelo operacional, contrato, requerimentos de serviços e custos!

Um outro fator torna essa relação ainda mais complicada: a facilidade com os Embarcadores têm acesso às cotações junto a outras Transportadoras. Antes limitada a poucas empresas, as cotações agora envolvem diversos tipos e portes de Transportadoras, produzindo cotações que muitas vezes "interessam" aos negociadores, e que são utilizadas para pressionar os vendedores ou executivos de vendas,

Como fazer, então, para superar tantos obstáculos e ainda fechar um bom negócio para a sua empresa?

Antes de qualquer coisa, cuide da sua aparência física. Você poderão não ter uma nova chance de "impressionar" seu Cliente.

Segundo, informe-se a respeito de seu Cliente e do segmento no qual atua. Estar bem informado poderá levar a discussão para um nível superior, ampliando o tamanho do serviço a ser negociado.

Terceiro, informe-se adequadamente a respeito dos serviços prestados pela sua empresa. Prepare-se para um interrogatório técnico e tenha respostas rápidas e precisas para todos os questionamentos feitos.

Quarto, avalie e aplique a melhor estratégia de abordagem junto ao seu Cliente potencial. Existem várias: abordagem com perguntas, com elogios, com referência a outros clientes atuais, através de brindes, choque (colocando medo no Cliente), benefícios ao Cliente, curiosidade, etc.

Quinto, uma vez definida a abordagem, interaja com o seu Cliente através de perguntas. Faça perguntas durante a apresentação de vendas para ter uma clara compreensão do entendimento de seu Cliente e também para ampliar o seu nível de conhecimento do negócio do seu potencial Cliente e também sobre seu interlocutor.

Sexto, enquanto fala, procure visualizar a sua oferta, através de folders, catálogos, vídeos, material em power point, testemunhais de outros Clientes, cartões de visitas, etc. Apenas tome cuidado para não perder-se diante de tantos materiais ou de não se atentar a detalhes importantes.

Sétimo, mantenha a sua ansiedade sob controle e não seja afoito. Retarde ao máximo a discussão de preço e procure apresentar todas vantagens e benefícios de trabalhar com a sua empresa. Evite fechar fazendo uma concessão, oferecendo descontos, maiores prazos de pagamento, cortesias, etc. Se a pressão for muito grande, adie a decisão para um novo momento. Clientes "terroristas" utilizam diversas artimanhas para defender seus interesses, dizendo por exemplo: "ou fechamos AGORA, ou nada feito" ou "tem outras 10 empresas querendo começar amanhã, oferecendo tarifas de frete 10% menores".

Oitavo, saia sempre de um encontro com uma nova data agendada, mesmo que daqui a 3 ou 4 meses. Procure deixar as portas abertas para uma  nova ligação telefônica ou envio de e-mail.

Nono, faça follow-up em quantidade adequada. Nem muito, e nem pouco, mas na medida exata que seu Cliente potencial desejar.Não esqueça de agradecer sempre às oportunidade dadas pelos seus potenciais Clientes.

Por fim, se algo der errado, comece tudo de novo, revendo os pontos nos quais você acredita ter falhado. Esteja pronto para ganhar ou perder batalhas, mas não a guerra!

Não se esqueça, bom negócio é aquele do tipo ganha-ganha.

Boa sorte! Excelente 2012 para você!

Más Notícias para quem tem problemas com a falta de espaço nos armazéns

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Problemas com a falta de espaço no seu armazém?

As medidas paliativas como o acondicionamento de materiais em corredores e plataformas ou a utilização de galpões em lona ou infláveis já não surtem mais efeito?

A estocagem externa em Operadores Logísticos, além de gerar custos adicionais, levou a um descontrole sobre o inventário e a uma maior complexidade operacional?

Sua empresa já estudando a viabilidade técnico-econômico-financeira de construir um novo Centro de Distribuição com recursos próprios ou através de investidores na modalidade built-to-suit? Ou resolveu partir definitivamente para a terceirização total das operações logísticas?

Bem, não importa a solução adotada. Em todas elas você terá o mesmo problema, mais cedo ou mais tarde, a FALTA DE ESPAÇO! Mesmo que você construa ou alugue instalações físicas além da sua necessidade atual, em breve, muito antes do que você imaginar, você enfrentará novamente o mesmo problema: a FALTA DE ESPAÇO!

Mas, qual a razão disso? Na quase totalidade dos casos, quanto mais espaço você criar, mais estoque você terá! Isso ocorre em função de um "afrouxamento" em todos os processos relacionados a vendas e marketing, produção, compras e PCP. Na prática, todos os departamentos envolvidos flexibilizarão suas decisões, premissas e variáveis-chave de decisão.

A área de produção, por exemplo, aproveitará para reavaliar os lotes mínimos de fabricação e a necessidade de setups em seus maquinários; o setor de Compras, por sua vez, utilizará a oportunidade para negociar volumes adicionais com seus Fornecedores e antecipar pedidos para aumentar seu poder negocial. Vendas, por fim, argumentará que com o espaço excedente poderá formar uma segura e robusta política de estoques para atender seus clientes prontamente.

Isso tudo, aliado à maior complexidade logística em função do aumento do número de itens comercializados, necessidade de controle por lotes, redução no tamanho dos pedidos, atuação em novos canais de distribuição e aumento da logística reversa, acarretará em uma verdadeira "bomba relógio" pronta para explodir a qualquer momento, nas mãos da área de logística.

Portanto, a solução não está na ampliação da capacidade de estocagem, mas sim na revisão de seu processo de planejamento de vendas e operações e no redimensionamento de sua política de estoques. Precisaremos trabalhar na eliminação dos erros e na redução das "folgas".

Mais radical, empresas asiáticas estão desmontando seus porta-páletes e partindo para um processo de "desverticalização" de seus armazéns, para justamente limitar essa "folga" existente. Desde então, estocam apenas de forma blocada, com empilhamento máximo de dois ou três páletes. De uma forma simples, operam em um sistema kanban: se tiver espaço produz, se não tiver, não produz, portanto, os erros nas previsões de vendas precisarão ser os menores possíveis.

Se você simplesmente atender elasticamente à crescente necessidade de espaço, apenas aumentará o tamanho do seu problema e postergará a explosão dessa "bomba relógio". Até lá, será "acusado" pelo aumento dos custos logísticos, pela inexistência de um plano diretor em logística e da falta de visão estratégica, etc.

Aí está a má notícia, não será tão fácil resolver esse problema. Você precisará ser extremamente hábil e diplomático para envolver a área Comercial e Marketing, Produção, Compras e PCP sem criar problemas e sem ser boicotado (ou até perder seu emprego).

Precisará supera obstáculos culturais, desmistificar verdades internas, transpor barreiras relacionadas a sistemas, rediscutir processos, questionar relações de poder.

Está pronto para essa longa e emocionante jornada? Boa sorte!

Conferente, uma importante peça na engrenagem do armazém. O que você está fazendo para atrair e reter bons profissionais para essa função?

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Vivemos um momento difícil no que se refere à gestão de pessoal em armazéns. Está difícil atrair e reter os melhores talentos. Muito disso, devido ao crescimento econômico, mas parte também pela falta de bons profissionais no mercado. O desequilíbrio entre a oferta e a demanda tem encarecido essa mão-de-obra. Isso, somado à maior qualificação dos profissionais, em função do acesso às universidades, colabora ainda mais para o aumento dos custos com funcionários. Já não é novidade encontrarmos líderes operacionais, conferentes, operadores de empilhadeira e até auxiliares de operação com o terceiro grau concluído ou em fase de conclusão; em alguns casos mais raros encontramos até profissionais com pós-graduação.

Diante da escassez de profissionais, as empresas, em um primeiro momento, reduzem as exigências mínimas para o cargo e flexibilizam seus critérios de recrutamento e seleção; em um segundo momento são obrigadas a rever salários e o plano de benefícios. Por fim, em um terceiro momento precisam desenvolver um plano de cargos e salários e sistemas de remuneração variável.

Encarregados, líderes operacionais, conferentes, pickers, operadores de empilhadeiras, auxiliares operacionais... afinal em qual função devemos direcionar nossos esforços?

Não existe cargo ou função mais ou menos importante em uma operação de movimentação e armazenagem de materiais; podemos considerar todas igualmente importantes, mas sem dúvida alguma, os conferentes desempenham um papel primordial no tocante à acuracidade das informações, produtividade nas docas e nível de serviço aos Clientes.

Pelas mãos e sob os olhos atentos dos conferentes passa tudo aquilo que entra e sai de um armazém. Trata-se de uma difícil profissão, que não permite falhas ou descuidos, pois qualquer erro poderá se traduzir em enormes prejuízos para Fornecedores, Clientes internos e externos.

Conferentes precisam reunir qualidades imprescindíveis até para os mais altos escalões em qualquer área. Devem, acima de tudo, ser extremamente honestos. A essa importante virtude, complementamos com disciplina, rigor, capacidade analítica, flexibilidade, etc.

Tamanha importância raramente é reconhecida pelas empresas. Embora exerçam atividades que exigem altíssima responsabilidade e confiança, não recebem formação adequada e acabam aprendendo no dia-a-dia, em meio a erros e acertos. É um aprendizado difícil e doloroso, e que muitas vezes implacável, que resulta na demissão desses profissionais!

Faltam bons conferentes no mercado. Se você conta com um ou mais bons profissionais na sua empresa, faça o possível e o impossível para retê-los. Custará muito caro a reposição de um profissional de boa qualidade.

E o que pode ser feito nesse sentido?

Invista em treinamento, seja para a capacitação ou reciclagem desses profissionais. Afinal, qual foi a última vez em que seus conferentes participaram de um treinamento?

Ofereça a esses profissionais todas as ferramentas necessárias para o bom desempenho de suas atividades, seja em infra-estrutura física, pessoas ou tecnologia da informação.

Estabeleça um canal de comunicação com toda equipe operacional. Ouça os seus colaboradores, reflita em conjunto com eles e identifique oportunidades de melhorias. Incentive-os a buscar soluções criativas e de fácil implantação.

Certifique-se que a liderança formal desempenha um papel adequado junto à equipe. Caso contrário, isso poderá gerar um gigantesco problema e produzir resultados altamente indesejáveis.

Defina indicadores de desempenho e metas. Capacite a sua equipe a buscar a melhoria contínua através das tradicionais ferramentas da Qualidade Total, como o PDCA, 5W2H, Diagrama de Ishikawa, Brainstorming, Cinco Porquês, etc. Comemore os resultados alcançados e premie a sua equipe.

Agindo dessa forma, você poderá reter seus melhores profissionais e desenvolver sucessores capazes de manter ou até melhorar o nível de serviço atual. Boa sorte!

O Esforço Inútil de Vendas na Prestação de Serviços Logísticos

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda 

Muitas vezes não temos a contra-partida adequada ao investirmos recursos adicionais na equipe comercial. É difícil entender o porquê disso, pois ao ampliarmos a força de vendas, esperamos aumentar rapidamente a receita com novos Clientes e Clientes atuais.

Mas porque isso acontece?

Isso ocorre em função do que podemos chamar de "esforço inútil" de vendas, algo que passa despercebido por muitos gerentes comerciais e até mesmo pelos próprios profissionais da área. Esse "esforço inútil" pode consumir até 70% do tempo de um vendedor ou executivo de vendas.

O "esforço inútil" de vendas corresponde a importantes horas dos vendedores ou executivos de vendas desperdiçadas em ações de pouca ou nenhuma efetividade de vendas; embora pareça que se está trabalhando muito, na prática, pouco está sendo feito para contribuir em novos negócios.

São exemplos de "esforços inúteis" de vendas:

- prospecção de clientes fora de perfil: isso acontece muito, principalmente quando não existe uma orientação estratégica clara para os vendedores ou executivos de vendas; uma Transportadora ou Operador Logístico pode atuar em 5 a 10 segmentos diferentes, mas nunca em 20, 30 ou 40 segmentos como vemos ao levantar a quantidade de segmentos cadastrados. Essa falta de foco atrai Clientes pouco atrativos para a sua empresa.

- visitas a clientes atuais, sem foco algum de geração de novos negócios: essa é a tradicional política de "boa vizinhança", na qual o vendedor ou executivo de vendas visita o Cliente para um cafezinho ou almoço. Qualquer visita a um Cliente deve ser previamente preparada e deve conter objetivos claros de obtenção de receitas adicionais, seja através de novos negócios ou com a renegociação de contratos.

- comparecimento a visitas agendadas e não realizadas: isso ocorre com certa freqüência e pode consumir até 10% do tempo dos profissionais da área comercial; por isso, é importante que o vendedor ou executivo de vendas confirme a reunião e reforce a sua presença 60 a 90 minutos antes da visita.

- atendimento a Clientes "C": apenas Clientes "A" e "B", que respondem por 90% do faturamento total da empresa devem receber atenção particular dos vendedores e executivos de vendas; os demais Clientes serão atendidos se restar tempo; na prática, muitos desses profissionais da área comercial acabam investindo seu precioso tempo em Clientes de baixa representatividade e potencial e deixam de atender Clientes mais importantes.

- atividades administrativas sem valor agregado: muitas Transportadoras e Operadores Logísticos exigem de seus vendedores e executivos de vendas o preenchimento de longos relatórios ou o cumprimento de rotinas administrativas internas, muitas vezes diariamente. Não que isso seja errado, mas apenas avalie o valor agregado que isso realmente gera e o tempo despendido pela equipe comercial. Avalie se isso não pode ser simplificado ou informatizado.

Através de ferramentas de gestão da rotina da equipe comercial será possível monitorar esses "esforços inúteis" e redirecionar a atuação de seus vendedores e executivos de vendas.

Com isso você terá uma equipe menor, mais enxuta, mas muito mais produtiva.

Resumindo, você venderá mais com um menor investimento em recursos. Se você atualmente gasta R$ 2,00 a R$ 3,00 para cada R$ 100,00 faturados, poderá reduzir isso em até 20% ou 30%!