Os custos logísticos continuarão subindo... o que você está fazendo para minimizar o impacto desse aumento?

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Vários fatores vêm pressionando os custos logísticos e elevando-os a patamares nunca antes vistos. Esse fenômeno é mundial, e afetará todos os segmentos da indústria, atacado e varejo, influenciando em alguns casos, o nível de competitividade das empresas e a relação de poder e influência no mercado.

Abaixo relaciono os principais fatores que colaborarão para o aumento dos custos nos próximos anos, e que deverá ser alvo de profunda análise em cada empresa, para o desenvolvimento de medidas preventivas.

Mobilidade urbana e a dificuldade de entrega nas grandes cidades

O problema da difícil mobilidade nos grandes centros urbanos afeta a todos diretamente ou indiretamente. Em grandes cidades como São Paulo e Rio de Janeiro, a velocidade média no período de pico é inferior a 15 km/h; outras cidades como Belo Horizonte, Curitiba, Florianópolis, Fortaleza, Manaus, Salvador e Recife também apresentam problemas e em breve enfrentarão as mesmas dificuldades das grandes metrópoles. As restrições impostas aos caminhões pesados e semi-pesados obrigam a utilização de veículos leves e semi-leves, de menor capacidade e de custo operacional muito mais alto. Resumindo, necessita-se de muito mais veículos para a realização da operação, onerando de forma significativa os custos das entregas.

A resposta do poder público ao problema é lenta e ineficaz, e os municípios têm adotado cada vez mais medidas restritivas na tentativa de amenizar o problema. Essas medidas são paliativas, e não resolverão o problema da dificuldade de locomoção nas grandes cidades.

Em 2.010 foram comercializados mais de 3,5 milhões de veículos 0 km, 11,9% a mais quando comparado com 2.009; isso representa mais de 9.500 novos veículos por dia circulando nas ruas brasileiras. Ainda foram vendidas mais de 1,8 milhões de motocicletas.

Enquanto isso, o PAC 2 destinará apenas R $ 18 bilhões para incrementar a infra-estrutura do transporte público coletivo nas 24 maiores cidades do País.

O que pode ser feito para reduzir as desastrosas conseqüências da baixa mobilidade urbana? Quase nada, infelizmente. É um problema extremamente complexo, que apenas será resolvido com pesados investimentos do setor público em transporte coletivo (de qualidade) e em novas obras viárias.

Gargalos na infra-estrutura de transpo rtes

Estamos à beira de um novo apagão logístico!

Os problemas relacionados à falta de investimentos em infra-estrutura de transportes são visíveis por toda parte. Mais de 60% de nossas cargas utilizam exclusivamente o modal rodoviário e o poder público tem investido 5 a 6 vezes menos do que o necessário na recuperação, manutenção e ampliação da estrutura viária. Enquanto que o PAC previu investir até R$ 33,4 bilhões, a CNT – Confederação Nacional de Transportes sinalizava a necessidade de uma verba ao redor de R$ 125 bilhões. Na prática, nem alcançamos a cifra estimada no PAC.

Na prática, também há muito pouco a ser feito. Tanto Embarcadores como Transportadoras e Operadores Logísticos, assistirão de forma passiva e resignada aos efeitos de uma má gestão dos recursos públicos.

Escassez de motoristas

Além dos problemas relacionados à mobilidade urbana e infra-estrutura de transportes, outro problema, igualmente relevante, preocupa o setor logístico: a escassez de motoristas. O déficit atual já é de mais de 130 mil motoristas e deverá aumentar ao redor de 10% ao ano nos próximos anos. Infelizmente não há uma solução simples de curto prazo. Com isso, o mercado não conseguirá atender de forma elástica à demanda do mercado, afetando diretamente os preços dos fretes.

A falta de motori stas é um problema de todas as partes envolvidas na gestão e operação da cadeia logística. A tarefa mais complexa caberá às Transportadoras, responsáveis pela captação de recursos no mercado, desenvolvimento e retenção.

Recuperação de defasagens nas tarifas de fretes

As Transportadoras acumulam grandes defasagens em suas tarifas desde 1.995. Nos últimos quinze anos, o combustível, principal custo operacional e que representa 30% a 35% do custo total, variou cerca de 500% nesse período.

Outros custos relacionados ao próprio veículo (depreciação e remuneração do capital), pneus e peças para a manutenção também pressionam a rentabilidade do setor, afetando a saúde financeira das empresas e a sua capacidade de investimento, que é contínua, em função da renovação da frota, ampliação de terminais de carga e formação e retenção de mão-de-obra qualificada.

Transporta doras e Embarcadores precisarão atuar de forma colaborativa e identificar ações de rápida implantação quer permitam reduzir os impactos da defasagem de custos existentes.

Aumento da logística reversa

De coadjuvante a protagonista, a logística reversa está se tornando um dos principais motivos para as “dores de cabeça” dos profissionais da área de logística.

Extremamente custosa, o volume movimentado na logística reversa aumenta ano após ano, impactando diretamente na produtividade e nos custos dos Centros de Distribuição, além de gerar despesas administrativas em função dos controles necessários.

O fluxo reverso parte da coleta do material, envolve o recebimento, inspeção, triagem e classificação. Dependendo do estado do material, ele poderá ser descartado ou reaproveitado, podendo existir a necessidade de reparo. Em paralelo, existe um comp lexo controle documental, que envolvem questões fiscais, lançamentos contábeis, laudos técnicos e atualizações nos sistemas operacionais (em particular o WMS – Warehouse Management System).

De imediato, é preciso criar indicadores específicos para o monitoramento do fluxo reverso e examinar detalhadamente cada ocorrência, para identificarmos possíveis oportunidades de melhorias.

No médio prazo será preciso rever a infra-es trutura existente e o modelo operacional, além de definir políticas claras para a gestão do fluxo reverso.

Encarecimento da mão-de-obra

Faltam recursos qualificados, e em todos os níveis. Faltam auxiliares operacionais, conferentes, operadores de empilhadeira, líderes operacionais, supervisores, analistas, especialistas e até gerentes!

Devido à intensificação da competição pelos melhores talentos no mercado e à lenta reposição devido às escassas fontes de suprimento, os salários dos profissionais da área de logística deverão subir bem acima da inflação, e como um dos principais componentes do custo logístico, tanto em transportes como nas operações de movimentação e armazenagem, colaborarão diretamente para o aumento dos custos.

O que fazer? Você até poderá desenvolver sofisticados mecanismos de retenção de talentos, mas não estará livre do assédio e promessa s de outras empresas.

No fundo, todos nos transformaremos em concorrentes, não na disputa dos mesmos mercados, mas na luta pelos melhores recursos humanos.

Artigo: Coisas que você pode fazer Agora para Otimização de seu Centro de Distribuição

Coisas que você pode fazer AGORA para a OTIMIZAÇÃO de seu Centro de Distribuição

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Tolerância e paciência são duas palavras que parecem não fazer parte do meio logístico. Normalmente somos cobrados por resultados no curto prazo; muitas vezes temos que tomar importantes atitudes gerenciais, sem qualquer respaldo técnico e financeiro, para alcançar resultados em alguns poucos meses.

Diante dessa pressão insaciável por resultados, a principal dúvida dos profissionais de logística consiste em o que fazer e por onde começar?

Do custo total de movimentação e armazenagem, 40% a 60% correspondem aos gastos com mão-de-obra. Portanto, se queremos obter ganhos significativos, precisaremos lidar com a questão do pessoal operacional e administrativo.

Para alcançarmos resultados realmente representativos junto à equipe é preciso implantar a cultura de melhoria contínua BOTTOM-UP, ou em outras palavras, implantar mudanças de baixo para cima, a partir de iniciativas dos próprios funcionários.

Encoraje a sua equipe a promover as melhorias necessárias.

Decretos-leis raramente têm um efeito positivo em Centros de Distribuição, e não contam com a adesão do pessoal, por isso, é de extrema importância o envolvimento da equipe na identificação das oportunidades de melhorias, no desenvolvimento das soluções, na implantação e no monitoramento dos resultados.

Tenha indicadores no nível operacional e gerencial e meça os resultados alcançados. A princípio foque na produtividade operacional, acompanhando o desempenho na carga e descarga de veículos, na separação de caixas e páletes completos, na montagem de kits, etc. Depois avance em outras dimensões como custos e qualidade do serviço prestado.

A partir de um histórico confiável, defina metas realmente desafiadoras. Tendo claro quais são os resultados pretendidos, reúna-se com a sua equipe e discuta as ações chaves, os responsáveis e os prazos.

Nesse sentido, procure capacitar sua equipe na aplicação das ferramentas da qualidade total como o PDCA, 5W2H, DMAIC, Brainstorming, Diagrama de Ishikawa, Relatórios de Três Gerações, etc. Dispor de uma metodologia ajudar á muito e encurtará os caminhos para a melhoria contínua. Os primeiros trabalhos serão dolorosos e difíceis, porém, com o tempo a sua equipe desenvolverá uma forma rápida, simples e eficaz para a abordagem e resolução de problemas.

Invista no treinamento técnico da sua equipe. Quantas horas por ano você investe na formação e reciclagem do seu pessoal? As melhores práticas mundiais em treinamento em armazéns giram ao redor de 50 a 60 horas por homem por ano.

Desenvolva uma sistemática para a premiação da equipe. Sim, estamos falando de uma bonificação financeira em função dos resultados alcançados. Procure também envolver os familiares de seus funcionários, premiando, por exemplo, a esposa do melhor funcionário com um eletro-eletrônico ou eletrodoméstico, como microondas, TV, netbook, computadores portáteis, etc.

Para que tudo isso ocorra é indispensável o papel da liderança no chão do armazém. Você está seguro do papel desempenhado pelos encarregados ou supervisores de seu Centro de Distribuição, em todos os turnos operados? Qual foi a última vez que você realizou uma pesquisa de clima organizacional em sua operação?

Por fim, tenha um diálogo constante com a sua equipe. Pelo menos duas vezes ao dia dê um rápido giro pelo Centro de Distribuição. Invista alguns importantes minutos em um produtivo bate-papo com sua equipe. Nada de chamar “A” ou “B” em sua sala para uma conversa particular; vá para o front, vivencie a realidade deles e procure compreender as dificuldades existentes.

Resumindo, para obter resultados realmente consistentes e de uma fo rma relativamente rápida, trabalhe insistentemente na capacitação da sua equipe, no desenvolvimento de lideranças positivas, na mensuração dos resultados, na implantação de ações corretivas e preventivas e na premiação em função das metas superadas!

Marco Antonio Oliveira Neves, graduado em Administração de Empresas pela FGV-SP e pós-graduado em Administração da Produção e Finanças no CEAG da FGV-SP. Diversos cursos de extensão em Logística no Brasil e no Exterior. Atuação em empresas como Goodyear, Cia Cervejaria Brahma (atual Ambev), Cervecera Nacional, Ryder Logística e Deloitte Consulting. Atualmente é Diretor Presidente da Tigerl og Consultoria e Treinamento em Logística Ltda, da NETLOG (voltada ao hunting e outplacement), da Resolve! e da Guepardo Serviços Técnicos. Palestrante em diversos eventos no Brasil e no Exterior (em mais de 10 países). Atua como consultor em logística (mais de 150 projetos realizados) e como palestrante. Nos últimos seis anos treinou mais de 10.500 profissionais de 3.500 diferentes empresas em diversos cursos abertos e in-company. É colunista da Revista Mundo Logística e da Revista Quatro Rodas, além de autor de mais de 350 artigos na área divulgados em websites, revistas e jornais.

Notícias Tigerlog:

- Caramuru Alimentos seleciona Tigerlog para treinamento em movimentação e armazenagem de materiais em sua Unidade em GO

- Tigerlog realiza palestra sobre Custos e Gestão Comercial para cerca de 100 executivos de Transportadoras e Operadores Logísticos em Porto Alegre (RS)

- Proativa Logística e Transportes contrata Tigerlog para consultoria

- Autonomy Investimentos contrata Tigerlog para realização de estudo de viabilidade técnico-financeira

- MTR Transportes, sediada em Blumenau (SC) fecha contrato com a Tigerlog para a realização de projeto de melhoria contínua na empresa entre 2011 e 2012

- Modular Cargas de Canoas (RS) seleciona a Tigerlog para a realização de diagnóstico geral na empresa

- Três Corações contrata Tigerlog para projeto de otimização da operação de armazéns

- Grupo Simões (Coca-Cola na Região Norte) seleciona a Tigerlog para projeto em armazéns

- Cosan seleciona Tigerlog para estudo de malha logística

Consulte outros projetos em a ndamento.

Que tal adicionar um “P” ao Transporte?

Que tal adicionar um “P” ao Transporte?

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Que tal adicionar um “P” à atividade de transporte? “P” de PLANEJAMENTO! Afinal, quanto tempo você e a sua equipe dedicam ao planejamento das atividades de transportes?

Ao contrário do que muitos profissionais pensam, a atividade de transportes deve considerar as três esferas de decisão: estratégica, tática e operacional. Em nosso dia-a-dia investimos quase 100% do nosso tempo em atividades operacionais, reservando pouquíssimo tempo para atividades táticas, com raras atuações no nível estratégico.

O nível estratégico, por exemplo, compreende a análise e tomada de decisão envolvendo malha logística, perfil dos parceiros logísticos, escopo da terceirização logística, área de abrangência do serviço, política tarifária, nível de serviço por canal de distribuição, atuação com frota própria ou terceirizada, utilização de ferramentas tecnológicas para maior visibilidade e controle, etc. No nível estratégico identificamos, portanto, diversas atividades que demandariam pelo menos 10% a 20% do tempo diário do Gerente de Logística, e algo ao redor de 5% a 10% do tempo dos Coordenadores diretamente envolvidos com a área de transportes.

Se existe muito a fazer, porque então, tanta dificuldade em pensar e agir estrategicamente em transportes? A razão é simples: vivemos dentro de um ciclo “vicioso”, pois como não existe planejamento algum, convivemos permanentemente com problemas, “apagando” repetidos incêndios diários, estando contaminados pela desgastante rotina que desempenhamos como bombeiros!

Na esfera tática, deveríamos estar atuando na melhoria contínua, a partir de indicadores apontando a produtividade, custos e nível de serviço. Muitas empresas gastam até 15% a mais de frete do que deveriam gastar devid o às não-conformidades como avarias, re-entregas, devoluções, estadias, penalidades financeiras impostas por clientes, etc.

Ao invés de desenvolvermos projetos que envolvam clientes internos e externos, perdemos importantes horas de nosso dia-a-dia “resolvendo” problemas, procurando culpados entre funcionários, Clientes e parceiros, buscando desculpas para nossas falhas, etc.

Somos estimulados a não pensar e aos poucos perd emos nosso senso crítico. Desenvolvemos uma postura reativa, e nos transformamos em agentes passivos. Deixamos de participar ativamente da mudança e nos tornamos meros espectadores de um trágico filme. Ao invés de olharmos para fora, nos voltamos para dentro da empresa, como verdadeiros “ermitões”.

É preciso romper esse ciclo vicioso e remover as amarras que nos prendem exclusivamente à operação. Podemos tratar isso como paradigma, acomodação ou pura teimosia?

Não importa. Precisamos mudar! Devemos começar pelos PROCESSOS. A revisão e redesenho dos processos nos forçarão a pensar e agir estrategicamente. Desse debate serão traçados novos desafios e novos papéis serão definidos. Novas competências e habilidades serão requeridas, e aí será necessário capacitar as PESSOAS para a mudança. Por fim serão identificadas as FERRAMENTAS TECNOLÓGICAS mais aderentes aos processos, com as funcionalidades básicas requeridas.

Assim como existe um PPCP no apoio ao processo de planejamento de vendas e operações, por que não criarmos um PCOT – Planejamento e Controle das Operações de Transportes?

Sem o “P”, limitaremos os ganhos possíveis com a gestão de transportes. Perderemos competitividade e colocaremos em risco a nossa empresa. Que tal então adicionar um “P” ao transporte?

Artigo: A “Revolução” Silenciosa nos Armazéns
Autor: Marco Antonio Oliveira Neves - Diretor Presidente da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística LTDA

Uma reportagem publicada no caderno Negócios no Jornal o Estado de São Paulo no dia 16/05/2011 desperta a atenção pelos números citados: em 2010 foram lançados 15.800 novos itens nos supermercados, segundo pesquisa realizada pela Nielsen junto a 2.800 supermercados e lojas de conveniência, um aumento de mais de 50% em relação a 2006, quando cerca de 10.000 novos produtos chegaram às gôndolas das redes varejistas.

O número deve ser ainda superior a esse citado, pois muitas empresas de menor porte não foram consideradas nessa análise, por não atuarem nesses canais de distribuição.

A reportagem cita as dificuldades de gestão desse gigantesco portfólio e os problemas para disponibilizar espaço para tantos produtos nas prateleiras dos supermercados. Reforça também a “escolha” necessária em função de tantas opções existentes.

O que isso, na prática, impacta na logística dos Centros de Distribuição, de onde teoricamente, partem todas essas mercadorias?

O impacto é geral e avassalador. Mexe diretamente com a produtividade da mão-de-obra e dos equipamentos de movimentação, afeta processos-chave, dificulta a realização de importantes indicadores de desempenho e colabora para um menor aproveitamento cúbico do espaço disponível, fenômeno conhecido como honeycombing ou efeito colméia. Ou seja, ao final contribui para o aumento de custos e compromete o nível de serviço.

Quanto mais itens, maiores as dificuldades na conferência de entrada e saída das mercadorias. Maiores os tempos, menor a produtividade das docas e das áreas de stage (espera), vitais para o funcionamento do armazém. Maior também será o tempo de doca até o estoque, reduzindo a visibilidade para a área de Vendas.

Uma maior quantidade de itens também implicará em maior probabilidade de erros na conferência e em lançamentos em sistemas, quando não automatizados os registros dos dados. Portanto, menor será a acuracidade dos estoques e maiores serão os esforços nos inventários cíclicos ou rotativos e maiores os tempos despendidos nas contagens gerais.

Mais itens dificultarão a unitização das cargas e o aproveitamento dos veículos, crucial para os veículos utilizados na distribuição urbana, que são cada vez menores e que tem um custo por tonelada cada vez maior. Além, de aumentar o risco de avarias nas mercadorias e os erros na expedição dos produtos.

Muitos itens em estoques agravarão a questão do aproveitamento cúbico dos armazéns. Em função do baixo giro da maioria desses itens, muitas posições serão subutilizadas exigindo a revisão do layout operacional. Se você já transformou parte de seus porta-páletes em prateleiras ou se está utilizando posições-páletes para o acondicionamento de vários itens, isso significa que você está “experimentando” os primeiros sintomas dessa revolução.

Em breve você precisará rever seu processo e infra-estrutura relacionada à separação de pedidos e reabastecimento dos pick faces e talvez tenha que partir para a automação parcial da operação, com o uso de flow racks.

E se você ainda não tem um software WMS (Warehouse Management System) implantado, os efeitos dessa “revolução” serão ainda mais devastadores.

O que fazer? Na prática não há como evitarmos esse fenômeno. Algumas (poucas) empresas adotaram uma postura rígida, do tipo toma-lá-dá-cá, ou seja, se querem introduzir 10 novos itens então escolha outros 10 para sem descontinuados. A grande maioria das empresas se comporta de forma totalmente flexível, acatando os devaneios da área de marketing, ávida pela inovação e pela exploração de nichos específicos.

O ideal seria realizarmos uma análise econômico-financeira para avaliar a real contribuição desse novo item para a empresa. Mas na vida real isso raramente ocorre. O lançamento de um novo produto é cercado de otimismo e comemorações. Se você questionar, será taxado de pessimista! Fique quietinho, é melhor.

Quando alguém da área de marketing, numa sala confortável, utilizando-se das convincentes técnicas de apresentação e do power point, convencer vários diretores a lançar um produto voltado ao “homem com mais de 35 anos, bem sucedido financeiramente e preocupado com a saúde” e disser que esse novo produto venderá mais de 300.000 caixas (ou unidades) por ano, desconfie... mas, prepare-se, pois em breve, mais um novo produto desembarcará em seu Centro de Distribuição, ajudando a tornar a sua vida cada vez mais difícil, ou desafiadora, como preferem dizer o executivos!

Artigo: Embarcador prepare-se para colocar a mão no bolso em 2011

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Dizem que depois de uma tempestade vem a bonança. Mas e depois de um longo período de tranqüilidade, o que vem por aí? Parece que a vida dos Embarcadores não será mais a mesma. O próximo ano deverá ser marcado por significativas revisões nos preços dos fretes praticados. Você ainda não está preparado para isso? Então, trate de prever os reajustes de seus custos no orçamento que a sua empresa está elaborando!

Analisando o INCT-F – Índice Nacional do Custo de Cargas Fracionadas, que leva em consideração os custos fixos e variáveis com coletas, entregas, terminais e transferências, o índice de reajuste acumulado entre 1995 e 2009 é de mais de 300%, logo, o frete de carga fracionada, conhecido como frete peso, deveria ser multiplicado por TRÊS nesse período. Isso ocorreu? Apenas em 2010, o INCT-F já aponta para um reajuste de 6 %.

Nos últimos 10 anos, o INCT-L – Índice Nacional do Custo de Cargas Lotação apresentou uma variação entre 207,7% e 229,9%, dependendo da faixa de distância, indicando que os fretes de carga fechada deveriam ter sido multiplicados por mais de DUAS vezes nesse período.

Na prática, nenhuma Transportadora conseguiu repassar esse aumento para seus Clientes, portanto, existem perdas passadas que precisam ser recuperadas.

Começamos pelo diesel, o principal custo para a maioria das operações, principalmente aquelas de média e longa distância. De 1995 a 2009 o diesel foi reajustado em mais de 500%, e sendo ele responsável por cerca de 30% dos custos totais de transportes, isso por si só representaria um aumento do frete em 150% ao longo desse período! Veja a tabela abaixo:


Embora o preço do diesel esteja estagnado desde meados de 2009, ele deverá ser reajustado em 2011. Difícil estimar quanto.Vamos entender o porquê disso.

No início da década de 80, com a segunda crise gerada pelo petróleo, a dependência externa brasileira do produto atingiu seu auge, fazendo com que cerca de 80% das necessidades de consumo fossem importadas, representando divisas superiores a US$ 11 bilhões; naquela época a produção da Petrobras atingiu um pouco mais de 180 mil barris de petróleo por dia. Vinte anos depois, vivemos outro cenário: atingimos a auto-suficiência em 2006, e se confirmado o potencial das jazidas de pré-sal, o Brasil poderá se tornar um dos dez maiores exportadores de petróleo do mundo, chegando em 2013, a produzir 2,6 milhões de barris por dia.
Atualmente, a Petrobras extrai cerca de 2 milhões de barris diários, sendo que boa parte do óleo explorado no país é pesado, com qualidade inferior a de outros locais e precisa ser misturado ao produto mais leve, comprado de outros países a preços mais elevados. O parque de refino brasileiro não tem capacidade para processar todo o combustível e nafta utilizados no país, sempre existindo a necessidade de importação de um produto cujo preço médio é mais elevado que o brasileiro. Por isso, o Brasil ainda deverá registrar déficit de US$ 4,5 bilhões na balança comercial de petróleo e derivados; em 2009 o déficit foi de US$ 3,3 bilhões.

A Petrobras corre atrás da modernização de suas refinarias para melhorar a qualidade dos produtos e processar mais óleo nacional. A Petrobras está investindo para que sua produção atenda a toda demanda nacional. São investimentos na adequação e na expansão do parque de refino ao perfil de consumo nacional. Esses investimentos devem ser realizados de forma contínua, para que a demanda crescente seja suprida sistematicamente pelos anos posteriores.

O crescimento da economia brasileira, que nesse ano deve alcançar cerca de 7%, está impulsionando o consumo de derivados de petróleo, com destaque para o diesel, usado pelos caminhões, que respondem por cerca de 60% do transporte de cargas. O setor de transportes é responsável por mais de 75% do total de diesel consumido no Brasil; o segmento agropecuário e a indústria de transformação respondem pela parcela restante.

A recuperação econômica dos EUA, Japão e Europa, associada ao crescimento de Brasil, Rússia, Índia e China, Rússia (BRICs) e de outros países (Vietnã, Malásia, Filipinas, Cingapura, etc.) poderá elevar o preço do barril do petróleo. Recentemente, tanto o JP Morgan e Barclays cortaram suas expectativas em relação aos preços do petróleo para 2011, em razão das incertezas sobre a recuperação da econômica mundial. O Barclays, que projetava preço de US$ 82 para este ano e de US$ 92 para 2011 para o barril negociado nos Estados Unidos, cortou suas estimativas, respectivamente, para US$ 78 e US$ 85. Já o JP Morgan reduziu sua projeção de US$ 90 para US$ 79, 25 para a cotação de 2011.

Como os preços domésticos da gasolina e do óleo diesel não seguem de perto o mercado internacional e não há uma regra explícita para os reajustes, fica difícil estabelecer uma relação entre preços internos e externos.

Mesmo que o preço do petróleo não se altere no mercado mundial, o novo presidente (ou presidenta) deverá promover um reajuste visando recuperar as defasagens reclamadas pela Petrobrás. Além disso, medidas impopulares sempre são tomadas no início de cada mandato; em janeiro de 2002, fim da era FHC, o diesel tinha um preço de R$ 0,868/litro, e em janeiro de 2003, início da era Lula, o diesel custava R$ 1,507/litro! E por fim, não podemos esquecer que a Petrobrás investirá mais de US$ 100 bilhões nos próximos anos na exploração do pré-sal, portanto, qualquer aumento no preço de seus produtos será bem vindo. Ele pode vir na forma de conta-gotas ou em uma ou duas parcelas significativas em 2011 e 2012.

O aquecimento da economia deverá resultar no aumento do preço das matérias-primas necessárias para a fabricação de autopeças, no qual se destaca o aço, que registrou um aumento de 35% no primeiro semestre deste ano. A incapacidade dos Fornecedores no atendimento do mercado também poderá afetar a relação entre oferta e demanda, acarretando no aumento de preços. Portanto, deveremos ter um forte impacto sobre os custos com a manutenção dos veículos.

E o que falar dos pneus? O Brasil só produz um terço da borracha que consome, o restante é importado da Ásia. O preço da borracha triplicou no mercado internacional diante da demanda mundial pelo insumo. No primeiro semestre deste ano, as empresas compraram 7,0 milhões de pneus para equipar cerca de 1,5 milhão de automóveis produzidos. Somente a produção de caminhões aumentou 53% no primeiro semestre. A dificuldade no atendimento das vendas devido ao aumento na produção e falhas no planejamento, associada ao aumento do preço do insumo, fez com que o preço dos pneus aumentasse. Em apenas um ano, o preço dos pneus subiu em média 15 %, três vezes o índice da inflação no mesmo período.

Por fim, temos os motoristas. Estimamos um déficit de cerca de 120 mil motoristas no Brasil. A falta de profissionais deverá levar a um aumento nos salários, na tentativa de atrair novas pessoas para a função. Soma-se a isso o reajuste anual ou dissídio salarial, que deverá variar entre 5% a 10% em 2011.

Portanto, estamos falando de um reajuste ao redor de 10% para 2011, num cenário de forte demanda por serviços de logística e transportes. As Transportadoras e os Operadores Logísticos estão ávidos por recuperar perdas passadas, por isso, prepare-se para colocar a mão no bolso!

Nova edição da MundoLogística - Decisões Sustentáveis em projetos de Supply Chain

Maiores informações acessem:

http://www.revistamundologistica.com.br/conteudo.shtml

Artigo: Que tal VENDER MAIS com a Logística?

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Calma, fique tranqüilo! Não vamos transformar profissionais da área de logística em vendedores. Felizmente o dia tem apenas 24 horas, embora para o pessoal de logística pareça ter 30!

Hoje, lendo a Revista Logweb, deparei-me com uma pequena (mas excepcional) reportagem com o título “QGN duplica capacidade de distribuição com novo CD”. Interessei-me pela matéria e em seu final fiquei surpreso com a expectativa de seu diretor, de vender 30% a mais no Estado de São Paulo, ao longo de 2010. Veja que maravilha, no curto prazo (no ano corrente) vender 30% a mais! Parece um sonho, não é?

Há tempos venho defendendo a tese de que o principal papel da logística é criar condições para que as empresas possam VENDER MAIS. Parece óbvio, não é? Mas infelizmente poucos gestores da área enxergam isso. Muitos deles ainda reservam grande parte de seu precioso e escasso tempo na interminável tarefa de reduzir custos de fretes, “espremendo” seus parceiros logísticos. O resultado é previsível: maiores problemas de entrega, maiores índices de avaria, maior incidência de furtos e roubos de carga, etc. Quem perde com isso é a própria empresa e o Cliente! E é claro o gerente de logística e sua equipe, que viverão longos e temerosos pesadelos no relacionamento com o departamento de Vendas.

Enquanto isso, outras empresas, que contam com profissionais mais capacitados e inteligentes, vislumbram oportunidades mais amplas e consistentes, que envolvem a revisão dos seus parâmetros de gestão de estoques e a sua malha operacional.

Afinal, porque optamos por um Centro de Distribuição (CD), Centro de Distribuição Avançado (CDA), Cross-Docking ou Transit-Point? Obviamente, para VENDER MAIS! Enquanto muitas empresas têm uma míope e limitada visão, apenas visualizando custos, outras vão além, e identificam oportunidades de novos mercados e novos Clientes, e trabalham intensamente para VENDER MAIS!

Portanto, nos próximos meses e anos, muitas empresas revisarão a atual malha logística, rediscutindo o nível de estoques e a sua localização geográfica e a política de atendimento (nível de serviço).

Você e sua equipe estão preparados tecnicamente para desenhar e dimensionar novos Centros de Distribuição? Estão prontos para, por exemplo:
a. Dimensionar a área primária total, coberta e não coberta (pátio, ruas internas e estacionamento de veículos)
b. Dimensionar o tamanho ideal do terreno para garantir a expansão da operação no médio e longo prazo
c. Quantidade de docas no inbound e outbound e áreas de stage
d. Dimensionar pessoal operacional
e. Especificar e dimensionar equipamentos de movimentação
f. Dimensionar estruturas de verticalização de estoques e definir o mix ideal entre as soluções possíveis para obter a melhor relação entre throughput (capacidade de processamento) e honeycombing (efeito colméia)?
g. Definir o modelo ideal de separação de pedidos e reabastecimento dos módulos de picking

A atividade de logística há muito tempo deixou de ser um processo de tentativa-e-erro. É preciso acertar desde a primeira vez e transformar a logística no mais competitivo diferencial da sua empresa!!!