Novo rumo na gestão de resultado.

Artigo escrito por: Geraldo Freire, Gerente Regional de Logística da Fast Shop Comercial.

Ao ler uma reportagem de uma revista de gestão executiva, constatei o que vivi na gestão de minha Regional Logística.

Trabalho hoje com cinco unidades operacionais (cinco centros de distribuição) distribuídas em três estados. Rio de Janeiro (1), Minas Gerais (2) e Bahia (2), onde sou responsável direto pelos resultados operacionais e financeiros.

No início foi difícil, não posso negar, mas diferente do que tinha planejado analisando apenas os indicadores, vi uma oportunidade na alavancagem desses mesmos indicadores.  Utilizando uma ferramenta muito diferente da que inicialmente tinha planejado.

Ao visitar cada unidade pude me familiarizar  com os líderes, com as equipes e conclui que a mera cobrança ou o mero direcionamento técnico não surtiriam efeitos na velocidade que a empresa necessitava.

Foi então com base na conversa e levantamento dos sonhos individuais de cada líder pude montar minha estratégia para alavancar os resultados de minha recém criada Regional Logística, a Regional Norte.

O primeiro passo como disse foi conversar com todos os lideres de cada Centro de Distribuição. No segundo momento estendi essa conversa com segundo escalão de lideres edificando os recursos futuros, os lideres em potencial de cada segmento dentro da estrutura do Centro de Distribuição.

Surge assim um novo desafio, onde pude constatar a real necessidade do emprego de técnicas de gestão não de resultados, mas de gente. Isso mesmo GENTE.

Olhar no olho, sentir na pele a necessidade de cada um que compõe a cadeia de comando. Ouvir os mais qualificados, os mais antigos na empresa e também os mais novos.

Não sendo especialista em RH, busquei em meus registros e apontamentos sobre técnicas de gestão de pessoas, mas todos ainda eram superficiais e não atendiam minha necessidade, ou deve dizer minha ansiedade.

De volta a matéria da revista cujo titulo era “O novo profissional” me identifiquei de pronto com as palavras da autora, pois “atuar em Recursos humanos exige mais que habilidade de lidar com pessoas. É preciso uma visão ampla do negocio, pensamento estratégico e capacidade de liderança.”

Bom com esse estimulo busquei conhecer o negocio de forma regional e junto com o time começamos a ter um pensamento estratégico mais próximo da realidade do grupo, dentro do escopo macro da empresa.  Assim pude desenvolver com o time o sentimento de comprometimento nos resultados e exercer de verdade a liderança.

Definindo mais uma vez o papel de cada um na estrutura organizacional, mas agora com uma visão diferente, não de cima pra baixo, ou seja, do chefe para o subordinado.

Agora a definição da estrutura era de dentro pra fora, ou seja, o que a empresa espera de você.  O que de fato você pode fazer na sua esfera de atuação, para que a empresa cumpra seus compromissos com nossos clientes finais.

Enfatizando a todos nosso real papel na estrutura da empresa e qual era a nossa verdadeira missão.

Nossa real missão como logística: real como titulo de nobreza, pois a valorização das funções começa aí na valorização do que cada um faz e fez para o sucesso do negocio: por isso servir é a nossa missão... Servir nossos clientes internos e externos, dentro dos prazos, volumes e condições combinadas.

Esse momento foi decisivo e pude então colocar em pratica meus conhecimentos adquiridos no meio militar, cujo principio basilar é o respeito aos lideres, pares e subordinados.

Mobilizamos todo o time e conseguimos atingir todos os resultados melhorando não só o desempenho nos resultados medidos por indicadores logísticos, mas o principal deles a auto-estima.  Consegui despertar em cada colaborador o sentimento de dever cumprido o sentimento de poder participar e dizer – eu ajudei a fazer isso...

Depois dessa rica experiência ficam algumas dicas:

1.    Respeite a todos. Respeite as limitações individuais e faça bom proveito delas, veja na limitação do outro uma oportunidade para desenvolvimento;

2.    Ouça mais, parece redundante, mas funciona;

3.    Converse com todos os níveis da operação.  Não se prenda aos lideres, você poderá ter que trocá-los e não saberá onde buscar recurso para substituí-los;

4.    Descubra talentos no time. Entre na operação conheça toda rotina e todo o time;

5.    Seja humilde para reconhecer quando não dá e peça ajuda.  Nunca desista facilmente, lembre-se você é comandante de todo processo se falhar seu time não vai acreditar em você.

6.    Use a mística do trabalho em equipe, onde o líder deve ser sempre o exemplo a ser seguido.

7.       O medo é arma dos fracos, por isso seja forte e não tenha medo de fazer.


Em 23/06 realizaremos o treinamento Lideranças em Logística - Gestão Orientada para resultados, em São Paulo - SP. Maiores informações através do website www.tigerlog.com.br/curso.asp

O CUSTO TRIBUTÁRIO NAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS

O CUSTO TRIBUTÁRIO NAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS

Artigo escrito por Dirceu Antonio Passos, Consultor Tributário da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

O profissional de logística é o principal responsável por administrar os recursos das empresas, uma vez que controla o estoque, a armazenagem e a circulação de tudo o que é produzido no país. Além desta atribuição, tem ainda, a árdua tarefa de garantir um preço competitivo para o produto final.

A maximização dos lucros, constitui o objetivo primordial e clássico de qualquer organização empresarial e por esta razão a necessidade de reduzir os custos passou a ser responsabilidade de todos os setores das empresas.

Paralelo a isso, a administração dos custos tributários (parcela não recuperável do tributo e contido no preço de mercadorias e serviços) é um dos itens mais relevantes no campo das negociações comerciais e na definição de todos os processos logísticos.

As regras tributárias do nosso sistema tributário brasileiro (arcaico e sem regras claras de interpretação e aplicação) têm levado empresas a pagarem tributos além do necessário e que obviamente, são repassados aos preços dos produtos e serviços (quando, é claro, há margem para isso)

Para o profissional de logística, saber, por exemplo, que o armazém geral, quando em operação interestadual, não é “contribuinte” e sim “responsável tributário” do ICMS é fundamental para a definição (em contrato) da real responsabilidade pelo pagamento e da efetiva contabilização do custo deste imposto.

Saber ainda, que nas operações com “diferimento do ICMS” (Ex.: Aquisição de pallets e outras embalagens de madeira, no Estado de São Paulo) a responsabilidade pelo recolhimento do ICMS é do adquirente e é quem deve contabilizar este custo.

Todos os meses a Receita Federal, tem divulgado novos recordes de arrecadação de tributo e isto se dá em boa parte em razão do verdadeiro “Big Brother Tributário” instalado em nosso país, ou seja, do uso de ferramentas eficazes para o Fisco, como a NF-e, SPED, SINTEGRA, Fiscalização de fronteira, Substituição e Antecipação Tributária, Retenções na Fonte, etc. Isto tudo para exigir e garantir o recolhimento dos impostos aos cofres públicos.

Neste cenário, definir uma tabela de preço e os parâmetros do sistema que retratem as diversas situações previstas no regulamento do ICMS de cada estado. Definindo por exemplo, quando o IPI deve ser incluído na base de cálculo do ICMS, quando o produto terá alíquota de 7%, 12%, 18%, 25%..., quando terá a Substituição ou Antecipação tributária, quando a base de cálculo será reduzida, etc.) não é tarefa fácil, pois requer tanto conhecimentos específicos da legislação como da situação e da localidade de quem está comprando.

Tudo nos leva a crer que sem investimento em qualificação profissional na área fiscal/tributária, com o objetivo de garantir a apropriação correta dos “custos tributários” nas operações logísticas, as empresas tendem a amargar grandes prejuízos.

No mundo competitivo em que vivemos cada vez mais se faz necessária a correta observância dos procedimentos fiscais atinentes aos negócios da empresa. Isto tanto para se evitar contingências que culminam com pesadas multas, como para estabelecer a carga tributária adequada e justa às operações praticadas pela empresa e consequentemente gerar diferenças competitivas favoráveis no âmbito empresarial.

Participe do treinamento Custos Logísticos - Aspectos Tributários (ICMS-SP, IPI, ISS, PIS, Cofins, IRPJ e CSLL) que será realizado no dia 08/05 e obtenha o conhecimento da correta observância dos procedimentos fiscais.

Maiores informações acessem: www.tigerlog.com.br/curso.asp ou através do e-mail treinamento@tigerlog.com.br  

Artigo: A Melhor Forma para Reduzir Custos em Armazéns

A Melhor Forma para Reduzir Custos em Armazéns

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Quer reduzir custos com as operações de movimentação e armazenagem de materiais de uma forma rápida e inequívoca?

Não existe uma fórmula mágica para isso, basta focar naquilo que realmente "pesa" em um Centro de Distribuição.

Os custos com mão de obra respondem por 40% a 60% do custo total de um armazém, portanto, a receita para reduzir custos com a movimentação e armazenagem de materiais passará necessariamente pela mão-de-obra.

Muitos gerentes, coordenadores e encarregados da área logística acreditam que basta implantar uma nova tecnologia (possivelmente um software WMS - Warehouse Management System) ou investir em um novo equipamento para alcançar maior produtividade e, consequentemente, reduzir o efetivo operacional. Apesar de estarem relativamente certos, precisam rever essa visão. A melhor forma de reduzir custos em armazéns passa, na maioria das vezes, por uma melhor gestão da equipe e por uma revisão dos processos-chave da operação.

Uma boa gestão de pessoal converte “recursos humanos” em “capital humano”, transformando-os em agentes inteligentes e pró-ativos, que poderão, efetivamente, identificar e implementar melhorias nos processos. E em armazéns, particularmente, a melhoria bottom-up (de baixo para cima) é muito mais eficaz que o tradicional modelo top-down (de cima para baixo)

Uma pesquisa realizada há alguns anos atrás nos EUA, conduzida pela Material Handling Management, batizada de “Census of Distribution” apontou que 80% dos profissionais de logística pesquisados afirmaram que a melhoria dos processos havia trazido o mais positivo impacto sobre as operações e infra-estrutura do armazém, sobressaindo sobre os resultados obtidos com novas tecnologias e novos equipamentos.

Portanto, apoie programas internos que motivem a participação dos funcionários na melhoria dos processos. Defina metas e indicadores. Planeje, execute e controle. Compartilhe parte dos ganhos obtidos com a equipe.  E melhore o moral dos seus funcionários, criando um confortável, limpo e seguro ambiente de trabalho.

Em paralelo, trabalhe no mapeamento, análise e revisão dos processos do Centro de Distribuição, eliminando lacunas e redundâncias.

Elimine possíveis barreiras que possam comprometer a comunicação entre você e sua equipe. Esteja mais presente no chão de armazém.

Encoraje seu pessoal a adotar conceitos como Lean Logistics e Six Sigma. Implemente projetos de melhoria contínua, para que a sua operação tenha respostas rápidas e eficientes para as mudanças de mercado.

Confie em sua equipe e conceda autonomia. E usufrua os resultados obtidos!

Em Abril realizaremos os treinamentos:

·         14/04 - Como Reduzir Rapidamente os Custos com Armazéns – São Paulo-SP;

·         16/04 - Ferramentas da Qualidade Total aplicadas a Projetos de Melhoria Contínua em Logística – São Paulo-SP;

·         18/04 - Logística Enxuta Seis Sigma aplicada às Operações de Movimentação e Armazenagem – São Paulo-SP;

·         24/04 a 26/04 - Formação Técnica para Supervisores, Coordenadores e Encarregados de CDs e Terminais de Cargas – São Paulo-SP.

Maiores informações, através do e-mail: treinamento@tigerlog.com.br

Plano Diretor em Logística II de II

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, diretor-presidente da Tigerlog Consultoria.

5. As Dimensões do Plano Diretor em Logística

Dimensão Processos

Os processos correspondem à espinha dorsal do Plano Diretor em Logística, que muitas vezes é confundido unicamente com a revisão da malha logística ou com a questão da infra-estrutura física, envolvendo novos armazéns e frota.

A questão relativa aos processos é a mais negligenciada pelas empresas em seus planos estratégicos em logística. A grande maioria dos executivos da área não atribui a devida importância aos processos, muitas vezes por descaso e outras por desconhecimento de uma metodologia eficiente de abordagem. Partem do princípio de que tudo funciona perfeitamente bem e a partir dessa premissa tomam decisões relacionadas a pessoas, tecnologia, infra-estrutura operacional e sistemas de gestão, acreditando que elas, por si só, serão suficiente para atingir as metas estipuladas.

Se por exemplo o processo de endereçamento de materiais não estiver obedecendo a critérios de giro, volume ou popularidade e se também não estiver contribuindo para a otimização do espaço cúbico disponível, com certeza, necessitaremos de uma maior quantidade de recursos, traduzidos em mais operadores e mais empilhadeiras ou paleteiras, e em na maioria dos casos, em mais área para a estocagem de produtos.

Em outros casos, haverá a necessidade de desenvolver novas competências em processos, como é o caso da implantação de uma metodologia para inventário cíclico ou rotativo, que poderá, por exemplo, dar “sustentação” a uma estratégia de garantir um pedido perfeito de 98%.

Portanto, é importante realizar um minucioso diagnóstico dos processos-chave da empresa, considerando a visão do cliente interno e externo para identificar oportunidades de eliminar lacunas (coisas importantes que não são feitas) e redundâncias (coisas que são feitas em duplicidade).

Dimensão Pessoas

A questão humana é imprescindível para que a logística transforme-se realmente em um diferencial de competitividade. Sem pessoas devidamente capacitadas para as posições de maior responsabilidade dificilmente atingiremos um patamar mínimo aceitável de desempenho.

O Plano Diretor de Logística deve tratar da questão central de como converter recursos humanos em capital humano, ou seja, como podemos, efetivamente, transformar as pessoas em agentes (pró) ativos e comprometidos com a MUDANÇA?

É preciso entender que as verdadeiras mudanças em logística ocorrerão no sentido bottom-up (debaixo para cima) e não no sentido top-down (de cima para baixo). Em operações de transportes e de movimentação e armazenagem de materiais, os “decretos-leis” impostos pela alta administração raramente apresentam efeito positivo e duradouro. Impor a mudança pela temeridade não funciona; é preciso que a equipe participe ativamente do desenvolvimento e da implantação das melhorias operacionais, e para que isso ocorra, é preciso CAPACITÁ-LOS em conhecimentos técnicos e em ferramentas da qualidade total, como PDCA, 5W2H, Espinha de Peixe, Brainstorming, dentre diversas outras.

Essa valorização do capital humano passa por questões relacionadas à liderança, escopo de trabalho, treinamento e desenvolvimento pessoal, perspectivas de crescimento, ambiente de trabalho, condições físicas (conforto térmico e questões ligadas a ergonomia, por exemplo), remuneração variável, etc.

O Plano Diretor em Logística precisa, então, considerar ações que levem a equipe à reciclagem e capacitação técnica, desenvolvimento das lideranças, formalização dos processos e do escopo de trabalho em cada cargo, remuneração dos funcionários e programas de qualidade e produtividade, relacionamento interpessoal, comunicação com a equipe, etc. O seu plano Diretor contempla todas essas questões?

Dimensão Sistemas de Gestão

Poucas empresas expressam objetivamente os modelos de gestão aplicados, porque na prática, isso não está claro para os gestores responsáveis pela área de logística e muitas vezes sequer para a empresa toda.

Iniciativas isoladas de gestores de diferentes áreas acabam dificultando a preponderância e consolidação de uma identidade universal. Enquanto alguns departamentos vivem no período Paleolítico e estão na idade da pedra lascada, outros setores já aplicam conceitos de gestão empresarial altamente modernos.

Qual a filosofia de gestão a ser empregada para atendermos aos desafios existentes e propostos?

Por exemplo, como avaliamos os nossos funcionários? Quais os critérios para a promoção a cargos superiores? Existem práticas de “meritocracia”?

Quais os indicadores utilizados para a mensuração do desempenho operacional? De onde vieram e quais as metas propostas? Todos são igualmente importantes ou existe uma hierarquia entre os indicadores de desempenho? Qual a metodologia de gestão para a correção e prevenção de desvios em relação às metas definidas? Como são aplicadas as tradicionais ferramentas da qualidade total na análise e solução dos problemas? A remuneração da equipe está vinculada à realização das metas estabelecidas nos principais indicadores de desempenho?

Existe um orçamento perfeitamente alinhado às ações previstas no Plano Diretor ou a verba existente não está relacionada ao escopo do planejamento estratégico?

Quais as certificações necessárias para a empresa? Qual o retorno do investimento para a empresa? Como isso pode se tornar um diferencial de competitividade para a empresa?

Dimensão Tecnologia da Informação

Não é mais possível conviver com informações defasadas. Afinal para que nos servem as informações disponibilizadas com horas, dias ou semanas de atraso?

Vivemos em um ambiente no qual a tomada de decisão em tempo real deixou de ser um “luxo” e passou a ser uma necessidade.

Do que adiantará saber hoje que há alguns dias atrás uma determinada mercadoria não foi entregue? Se a informação estivesse disponível em tempo real poderíamos evitar uma devolução e economizar gastos com a re-entrega, e, além disso, contar com Clientes (muito) satisfeitos.

Muitas empresas cometem o grave erro de acreditar que a simples implantação de uma tecnologia será suficiente para alcançar melhores indicadores de produtividade, custos e nível de serviço. Sem os devidos ajustes em PESSOAS e PROCESSOS, isso seguramente não será realizado.

A partir da avaliação dos processos será possível identificar as atividades mais críticas e identificar soluções automatizadas que possam contribuir para que a empresa alcance melhores patamares de nível de serviço, custos e produtividade operacional. Sem essa visão integrada a processos, as decisões tomadas poderão se transformar em um verdadeiro exercício de tentativa-e-erro, normalmente muito traumático e custoso para a empresa, que dependendo do alcance, poderá inclusive comprometer a execução do Plano Diretor no médio e longo prazo.

Dimensão Infra-Estrutura Física e Modelo Operacional

Normalmente essa tem sido a preocupação central da grande maioria dos planejamentos estratégicos em logística.

Sem dúvida alguma se trata de um grande desafio, mas que não será alcançado se as dimensões anteriores não forem devidamente trabalhadas.

Ações que envolvem o redesenho da malha logística e a reavaliação do papel desempenhado pela infra-estrutura operacional requerem significativos investimentos. Análises profundas deverão ser realizadas para que dentre os diversos cenários

Erros na definição do modelo operacional e da infra-estrutura física poderão comprometer o atendimento ao mercado, portanto, as ações nessa dimensão representam uma séria ameaça à bem sucedida execução do Plano Diretor.

Recomenda-se cautela. Implante as mudanças de forma progressiva, testando as hipóteses e premissas consideradas na revisão do modelo. Avalie os resultados obtidos e não hesite em retornar ao modelo anterior ou em propor algo novo sem os resultados estimados não se concretizarem.

6. Gestão do Plano Diretor – Como Fazer?

Precisamos estar atentos e prontos para a mudança. Essa é a única certeza que teremos ao longo dos próximos anos. Portanto, não podemos desenvolver um plano estratégico que “engesse” a atividade logística.

O Plano Diretor em Logística deverá saber lidar com a dinâmica do negócio no qual a sua empresa está inserido. Rever e reprogramar o planejamento estratégico serão necessários, principalmente para as ações de médio e longo prazo.

Recomendamos que reuniões trimestrais sejam realizadas internamente na área de logística, envolvendo os principais recursos da empresa. Contar com um consultor externo, especializado no tema, poderá ajudar muito na redefinição do plano e a sua orientação para o correto sentido.

As reuniões devem basear-se em dados e fatos relevantes e nunca apoiar-se no “eu acho..”, “eu estimo que...”, “eu fiquei sabendo que...”.

Além das reuniões trimestrais, é importante que os passos descritos anteriores em “Como Desenvolver um Plano Diretor” sejam refeitos a cada ano, a partir de um novo levantamento dos atributos valorizados pelo mercado e das considerações feitas pelos profissionais da área de Vendas.

A gestão desse processo de mudança será fundamental para transformar a logística em um sólido pilar de competitividade para a sua empresa. Por isso, disciplina será fundamental na condução do planejamento estratégico.

7. Conclusão

Devemos entender que o processo de elaboração de um Plano Diretor em Logística não deve ser realizado exclusivamente pela equipe envolvida nas operações de transportes e movimentação e armazenagem de materiais.

É um trabalho que deve ser desenvolvido de forma integrada, envolvendo Vendas, Marketing, Finanças e Produção. Conte também com a colaboração de alguns Clientes indicados pela área Comercial. Se achar interessante, também convoque alguns Fornecedores.

O ponto de partida para a mudança não deve ser aquilo que “os outros estão fazendo”, mas sim a correta percepção daquilo que o mercado realmente valoriza e está disposto a pagar.

Leve em conta todas as dimensões existentes e que consideram as pessoas, os processos, os sistemas de gestão, a tecnologia da informação, o modelo operacional e a infra-estrutura. Todas são importantes, e caso uma delas não seja devidamente trabalhada, com certeza teremos problemas ao longo da execução.

Para obter sucesso nessa complexa empreitada, esteja “antenado” às mudanças e não resista a realizar alterações no planejamento estratégico para corrigir o seu rumo.

Com um bem sucedido Plano Diretor em Logística, sua empresa estará realmente pronta para as diversas batalhas que enfrentará no competitivo mercado no qual vivemos hoje!

Prepare-se para essa longa jornada e boa viagem!

Em Junho realizaremos o curso "Formação de Engenheiros Logísticos" de 25 a 28/06 das 8:00 as 20:00 no Novotel Ibirapuera - São Paulo - SP. Inscrições abertas, maiores informações: http://tigerlog.com.br/curso.asp?cur_id_curso=119&cur_mes=06-2012 

Artigo: A Cobrança de Taxas no Transporte Rodoviário de Cargas

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda.

O transporte rodoviário de cargas (TRC) é uma atividade sujeita exclusivamente às leis de mercado. Assim, o valor do frete praticado não está sujeito a legislação de nenhuma espécie, sendo regida, portanto, pelos usos e costumes assim como pela livre negociação entre Transportador e Embarcador.

A tarifa de frete é composta pelo frete-peso, pelas despesas administrativas e de terminais (DAT), pelo ad-valorem (ou frete valor), pela taxa de gerenciamento de risco (GRIS), pelas taxas adicionais (conhecida como generalidades) e pelo lucro e impostos.

O frete-peso corresponde, normalmente, à parcela de maior relevância, já que é constituído da soma dos custos fixos e variáveis. Dentre os custos fixos destacamos os salários, encargos sociais e benefícios dos motoristas e ajudantes e a depreciação do veículo e do equipamento. Entre os custos variáveis, ganham importância o combustível, manutenção e pneus; em alguns casos os gastos com pedágios também assumem papel de destaque.

As taxas adicionais cobradas em relação ao frete original vem ganhando importância e é cada vez maior a sua participação no custo total de transporte, principalmente nas entregas urbanas.

Mas afinal, que taxas são essas, e porque elas existem?

A mais conhecida de todas é a TDE - Taxa de Dificuldade de Entrega, aplicada a Clientes cujo recebimento das mercadorias seja ineficiente. Ela tem o objetivo de ressarcir o transportador pelos custos adicionais quando a entrega for dificultada por recusa da mão-de-obra da transportadora; solicitação de agendamento prévio, recebimento por ordem de chegada independente da quantidade; recebimento precário que gere filas e tempo excessivo na descarga; exigência de separação de itens no recebimento; exigência de tripulação superior à do veículo para carga e descarga; e disposições contratuais que agravem o custo operacional. Normalmente é cobrada como um % adicional do frete. O valor foi calculado em 20% a ser acrescidos ao frete original, com mínimo de R$ 26,82, ou seja, para fretes até R$ 125,00 deve-se cobrar a taxa mínima.Na prática, os valores podem chegar a até 100% do valor do frete original, pois algumas das Transportadoras estão classificando os Clientes em TDE 1, na qual se aplicaria a taxa tradicional, TDE 2, um valor 50% superior ao frete e até a TDE 3, com valores 100% superiores, ou seja, o dobro do frete convencional.

Outra taxa, costumeiramente aplicada às operações de carga fracionada é a Taxa de Coleta e Entrega. Normalmente é cobrado um valor por fração de 100 kg ou por Conhecimento de Transporte Rodoviário de Carga (CTRC) emitido, para cobrir os custos operacionais do veículo de coleta e entrega.  Essa taxa poderá sofrer redução de até 50%, se a carga for entregue pelo remetente no terminal de origem ou retirada pelo destinatário no terminal de destino ou até mesmo ser dispensada, caso ocorram ambas as situações para um mesmo despacho.

A Taxa de Despacho remunera as despesas relacionadas às atividades administrativas com a documentação de transporte. Deveria estar embutida nas despesas administrativas da Transportadora, mas atualmente é comum vermos algumas Transportadoras cobrarem uma taxa para a emissão do Conhecimento de Transporte Rodoviário de Carga (CTRC).

A Taxa de Administração da Secretaria da Fazenda (TAS) foi oficializada pelo Conselho Nacional de Estudos e Tarifas (Conet) da NTC & Logística em 25 de setembro de 2003. Essa taxa tem como finalidade ressarcir as transportadoras dos elevados custos “invisíveis” gerados pelos trabalhosos procedimentos adotados pelas Secretarias de Fazenda dos Estados. Ela é cobrada sempre do pagador do frete (se frete é CIF, cobra-se do remetente; se frete FOB, cobra-se do destinatário), tanto para cargas interestaduais quanto para cargas transportadas dentro do próprio Estado. No caso de cargas fracionadas é cobrado por conhecimento (CTRC) e por 100 kg ou fração no caso de lotações.

A mais recente de todas, a Taxa de Restrição de Trânsito (TRT) visa ressarcir os custos adicionais com coletas e entregas em municípios que adotaram severas regras para a circulação de caminhões, como São Paulo, Brasília e Rio de Janeiro. É cobrada na forma de % adicional sobre os fretes das cargas que tenham como origem ou destino estas localidades. O valor foi calculado em 15% a ser acrescidos ao frete original, com mínimo de R$ 12,00, ou seja, para fretes até R$ 80,00 deve-se cobrar a taxa mínima.

E não para por aí. Outras taxas estão sendo cobradas pelas Transportadoras para ressarci-las dos custos adicionais decorrentes da maior complexidade operacional:

E  Taxa de dificuldade de acesso

E  Taxa de paletização ou unitização de cargas

E  Taxa para agendamento de entregas

E  Taxa pela estocagem temporária no Terminal de Cargas

E  Taxa para veículo dedicado

E  Taxa para coletas ou entregas emergenciais

E  Taxa para coletas ou entregas em horários alternativos

E  Taxa para a devolução / digitalização dos canhotos

E  Outras diversas

Grande parte dessas taxas deveria estar embutida no frete peso ou nas despesas administrativas e terminais (DAT), mas como é cada vez mais difícil renegociar tarifas junto aos Embarcadores, as Transportadoras optaram pela cobrança desses valores adicionais por meio das taxas.

Na prática todas elas correspondem a uma resposta ao aumento de custos, em função ao aumento da complexidade operacional, mas também pelos requerimentos de serviços adicionais impostos pelos Clientes.

Portanto, tenha claro em sua mente os custos e despesas realmente existentes, para a sua correta gestão e pagamento (para Embarcadores) e cobrança (para Transportadoras).

"Neste sábado 24/03 realizaremos em São Paulo (SP) mais uma turma do curso "Custeio e Formação de Preços para Cargas Lotação e Fracionada", imprescindível para Embarcadores, Transportadoras e Operadores Logísticos interessados em se aprofundar nos custos e despesas da operação de transportes. Não perca!!!" 

·         Nesta sexta-feira dia 23/03 também realizaremos o treinamento “Liderança em Logística Gestão Orientada para Resultados “ . Maiores informações abaixo.

Maiores informações: www.tigerlog.com.br/curso.asp ou através do telefone: 11 2694-1391 com Srta. Vanessa Silva.

Plano Diretor em Logística - parte I de II

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda. para a Revista Mundo Logística em 2011

1.    Introdução

No Brasil, muitas empresas estão “desenterrando” ou revendo seus planos de investimentos após anos de espera dado as otimistas perspectivas futuras de crescimento do mercado interno, diante, principalmente, do apetite voraz das classes C e D por novos produtos e serviços.

Nos próximos anos, bilhões de reais serão investidos na ampliação da capacidade produtiva, e, em paralelo aos investimentos em produção, existirão ações-chave na área de Logística, que envolverão decisões estratégicas relacionadas a pessoas, processos, infra-estrutura física e tecnologia da informação.

Essas ações são imprescindíveis para a viabilização dos planos de expansão da empresa, e sem elas, a logística se constituirá no grande “gargalo” de seu negócio.

Infelizmente, poucas empresas realmente valorizam o desenvolvimento e a efetiva implantação de um Plano Diretor de Logística. Focam seus esforços e atenções para as iniciativas em Produção, Finanças, Vendas e Marketing, e esquecem que seus objetivos finais apenas serão atingidos a partir de uma bem estruturada rede logística.

2.    Por que ter um Plano Diretor em Logística?

Diante dessa desafiadora realidade, torna-se imprescindível desenvolver e implantar um Plano Diretor em Logística, no qual serão definidas ações-chaves relativas à cadeia de abastecimento no curto, médio e longo prazo.

Acostumados a agir como verdadeiros “bombeiros”, apagando intermináveis incêndios, os profissionais da área logística pouco desenvolveram a visão tática e estratégica, dificultando o planejamento a médio e curto prazo.

Mas, afinal, por que desenvolver um planejamento estratégico em logística?

A logística deve ser considerada cada vez mais um diferencial competitivo para as empresas. Diante da inevitável “comoditização” de produtos e serviços, empresas concorrentes realizarão intensos combates na esfera logística. Caberá à área de logística viabilizar a entrega do produto certo, na quantidade correta, na qualidade justa, no lugar certo, no tempo correto, no método adequado, a um custo justo, causando uma boa impressão.

Além disso, o cenário atual é de extrema complexidade e o futuro seguramente nos reservará novos desafios. O número de itens comercializados é cada vez maior tornando difícil o aproveitamento cúbico dos armazéns e o inventário dos materiais, novos controles são exigidos a cada novo dia demandando novas tecnologias e processos, novos canais de distribuição são explorados criando obstáculos para a unitização das cargas, restrições à circulação de veículos dificultam a entrega nas grandes cidades, a mobilidade urbana afeta a produtividade dos veículos e contribui para a elevação dos custos, a logística reversa aumenta de intensidade e dificulta a operação dos Centros de Distribuição, a sazonalidade de vendas gera “picos” na operação exigindo maiores gastos com horas-extras e maior necessidade de transporte. Quer mais? Com certeza novos desafios virão e precisaremos dispor de rápidas respostas para tudo.

3.    Como desenvolver um Plano Diretor em Logística?

Afinal, por onde começar alto tão difícil e complexo, que é o planejamento estratégico em logística?

O nível de serviço aos Clientes pode ser considerado o ponto de partida para o desenvolvimento de um Plano Diretor em Logística.

A partir de uma visão clara e objetiva daquilo que se deseja ofertar aos Clientes nos diferentes canais de distribuição atendidos, será construída uma ampla proposta, traduzida em ações que contemplem infra-estrutura operacional, tecnologias para a gestão, capacitação da equipe e revisão dos processos sob a ótica de valor agregado ao cliente interno e externo.

Não parta exclusivamente de uma comparação com o mercado. O que é bom para o seu concorrente poderá não ser bom para você, ou poderá se positivo, mas em proporções diferentes.

O primeiro passo deve ser o correto entendimento dos principais atributos valorizados pelos clientes. Isso pode ser obtido através de um brainstorming interno, envolvendo as áreas de Marketing, Vendas, Finanças, Produção e Logística, mas também através de uma abordagem qualitativa e quantitativa junto aos principais Clientes dentre os canais de distribuição prioritários. Nas entrevistas junto aos Clientes, recomendo a realização de entrevistas pessoais com profissionais de alto escalão, seguindo um script pré-estabelecido, com pontos chaves a serem abordados, mas também reservando espaço para temas não previstos na metodologia aplicada.

Se achar interessante, também convoque alguns Fornecedores para participar desse processo inicial.

O segundo passo envolve o aprofundamento nos key drivers elencados no passo anterior. Ao identificarmos, por exemplo, como atributo primário a questão da informação e visibilidade, precisamos ter um claro entendimento do que isso realmente significa. O que o Cliente quer realmente dizer com isso?

O terceiro passo trata do desenvolvimento do modelo operacional ideal, aderente aos atributos primários detalhados. Pode ser realizado em um workshop interno envolvendo as principais lideranças da área de logística. Envolverá infra-estrutura, pessoas, processos, tecnologia e sistemas de gestão.

Nesse terceiro passo pode ser interessante para a sua empresa o desenvolvimento de um processo de benchmarking (comparação com melhores práticas) com empresas similares. A visita a outras empresas, embora muitas vezes possa consumir tempo adicional da equipe, é importante e deve ser relevada pelos responsáveis pelo desenvolvimento do Plano Diretor.

O quarto passo, que pode ocorrer no mesmo workshop, envolve uma análise de gap, identificando quais os impactos na atual sistemática de gestão da área de logística, processos-chave, estrutura organizacional e quadro de funcionários, competências e habilidades, ferramentas tecnológicas e infra-estrutura.

A partir das informações reunidas nos quatro passos citados, será possível dar andamento ao quinto passo, concluir a análise e estabelecer as ações-chave, as prioridades, o prazo para execução e o orçamento. O gestor responsável pela área deverá complementar o material com análises financeiras, comprovando a viabilidade das medidas tático-estratégicas, através de ferramentas de engenharia econômica como TIR - Taxa Interna de Retorno e VPL – Valor Presente Líquido.

O Plano Diretor deverá ser submetido à aprovação da Diretoria Geral da empresa. Se aprovado, procederemos ao sexto passo. Caso não seja aprovado, precisaremos recorrer aos passos anteriores.

No sexto passo deverá ocorrer o desdobramento das metas e dos planos de ação, detalhando as ações, os responsáveis e o cronograma detalhado do Plano Diretor.

Por fim, no sétimo passo, será realizado o monitoramento dos resultados alcançados e os ajustes necessários para a correção dos desvios ocorridos em relação às metas estipuladas.

4.    Ações-Chave e seu Horizonte Temporal

O Plano Diretor em Logística envolve ações de curto, médio e longo prazo.

Embora as ações-chave estejam previstas em prazos diferentes, todas estão inter-relacionadas e o seu encadeamento é fundamental para o sucesso do Plano Diretor.

As medidas de curto prazo, normalmente, estão relacionadas aos processos-chave da empresa e aos recursos humanos, e lidam com um horizonte temporal que varia de 3 (três) meses a 12 (doze) meses. Envolvem a revisão dos processos, com o foco de identificar e eliminar redundâncias e lacunas. Pode ser realizada de forma exaustiva, considerando todos os processos ou objetiva, priorizando processos de maior impacto em resultados ou de maior criticidade.

Em casos que envolverem o desenvolvimento de novas competências, como é o caso, por exemplo, da gestão da logística reversa, essas ações poderão se enquadrar dentro de prazos superiores ao estimado no curto prazo, se estendendo por alguns meses além do previsto, “invadindo” a esfera do médio-prazo.

Quanto a pessoas, quais as habilidades e competências necessárias para superar os desafios atuais e futuros? Aqui é preciso avaliar se dispomos de tais recursos e quaisl os investimentos necessários para a capacitação da equipe.

As ações de médio-prazo tratam de iniciativas em modelos de gestão, tecnologia da informação e infra-estrutura física, e operam em um prazo de 12 (doze) meses a 24 (vinte e quatro) meses.

Modelos de gestão podem tratar, por exemplo, da revisão da política de estoques de matérias-primas, MROs (itens de manutenção, reparos e suprimentos operacionais), peças de reposição (spare parts) e produtos acabados.

Também podemos prever em nosso Plano Diretor iniciativas relacionadas a programas de qualidade e produtividade em transportes e em Centros de Distribuição, atrelando uma parcela da remuneração dos funcionários e parceiros logísticos (Transportadoras e Operadores Logísticos, por exemplo) ao desempenho na operação.

Ainda em modelos de gestão, podemos incluir questões relativas à terceirização de atividades logísticas (outsourcing), analisando os prós e contras, qualitativos e quantitativos da operação própria versus a operação terceirizada.

No caso da tecnologia da informação, envolvem a implantação de novas ferramentas informatizadas como sistemas WMS – Warehouse Management System, TMS – Transportation Management System, automação parcial da operação logística (o uso de flow-racks, por exemplo), automação total (transelevadores, por exemplo), soluções para a roteirização de cargas, WEB/WAP (protocolos para aplicação sem fio), etc.

Na frente de infra-estrutura física podem representar mudanças no layout operacional, ampliação de centros de distribuição, etc.

As ações de longo prazo estão diretamente envolvidas com o modelo operacional, a infra-estrutura física e tecnologia da informação.

Aqui reside o maior desafio dentro das ações de um Plano Diretor, o redesenho da malha logística. Como estruturar a operação? Qual a natureza operacional das instalações: centros de distribuição, centros de distribuição avançados (CDA), cross-docking ou transit-points (TP)? Onde, especificamente, estarão localizadas as instalações físicas? Quais os benefícios fiscais existentes para os diferentes cenários? Que modais serão utilizados e com qual finalidade?

Em termos de infra-estrutura física poderemos, por exemplo, tratar da ampliação da capacidade operacional, com a construção de novos Centros de Distribuição ou da mudança de um determinado site logístico.

Agenda de cursos:

http://www.tigerlog.com.br/curso.asp 

"Ameaça à terceirização logística"

Um acordo inédito na história da indústria brasileira, assinado na sexta-feira (09), entre o Sindicato dos Metalúrgicos de Betim e a Fiat Automóveis permitirá que 2,6 mil trabalhadores terceirizados sejam incorporados ao quadro funcional da montadora. Contratados das empresas Ceva Logistics e Syncreon, estes trabalhadores prestam serviços de logística interna na planta da Fiat.

Com o acordo, além de passarem a contar com todos os benefícios disponíveis aos diretamente contratados, como Participação nos Lucros ou Resultados (PLR), estes trabalhadores terão seus salários reajustados em cerca de R$ 350,00, conforme estimativa do Sindicato. “Trata-se, portanto, de um ganho importante não apenas para estes trabalhadores e suas famílias, como para a própria economia local”, afirma João Alves de Almeida, presidente do Sindicato.

O processo de transferência será concluído em 1º de junho. Segundo a Fiat, todos os atuais terceirizados serão convidados a se transferir e os que quiserem terão o emprego garantido. Ainda de acordo com a montadora, com a “desterceirização”, ela passará a ter 18.700 empregados diretos.

As atividades de logística haviam sido terceirizadas em 1997, ano em que a empresa holandesa TNT Logistics assumiu o serviço.

A terceirização da logística interna na Fiat trouxe inúmeros prejuízos aos empregados nesta atividade ao longo dos últimos 15 anos. Além de os reajustes aplicados aos salários destes trabalhadores não terem acompanhado os percentuais negociados pelo Sindicato com a montadora, os terceirizados também perderam o direito de receber PLR, além de outros benefícios.

Com o passar do tempo, o grau de insatisfação chegou ao ponto de, há aproximadamente 15 dias, cerca de 400 trabalhadores dos atuais dois mil contratados da Ceva terem cruzado os braços em protesto contra as más condições de trabalho. A paralisação, que durou dois dias, obrigou a Fiat a recorrer a trabalhadores que cumprem outras funções na fábrica para suprir a lacuna, a fim de não ver interrompido o funcionamento de suas linhas de montagem de automóveis e comerciais leves.

Em fevereiro, a unidade da Volkswagen instalada em São Carlos (SP) foi condenada a pagar R$ 1 milhão em indenização por danos morais por ter terceirizado o abastecimento de suas linhas de montagem de motores. A SG Logística, por sua vez, que emprega 209 trabalhadores na função, também foi condenada a pagar R$ 100 mil e a não fornecer mão de obra para a montadora. As indenizações serão destinadas a instituições beneficentes.

O processo teve início depois que o Ministério Público do Trabalho (MPT) recebeu denúncias de más condições de trabalho dos terceirizados. A decisão tomada em primeira instância estabeleceu prazo de 60 dias para que o contrato de terceirização seja encerrado. Do contrário, tanto a Volks quanto a SG estarão sujeitas a multa diária de R$ 5 mil.

Pesquisa realizada pelo Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese) apontou que 800 mil novas vagas de trabalho deixaram de ser criadas no país em 2010 por conta da terceirização. Em média, o salário dos terceirizados era 27,1% menor do que o dos contratados diretos. A rotatividade era maior – 2,6 anos entre terceirizados e 5,8 anos entre não terceirizados – e, a cada dez acidentes de trabalho, oito ocorreram em empresas terceirizadas.

Fonte: Alexandre Magalhães - Sindmetal Betim

http://www.mundosindical.com.br/sindicalismo/noticias/noticia.asp?id=8626"