Artigo: Controller em Logística... Modismo ou Necessidade?

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Controladoria em Logística? Necessidade ou modismo?

Pode parecer estranho e até o momento é um cargo incomum no meio logístico, mas tenha certeza que a ideia emplacará, principalmente nas empresas de médio e grande porte e naquelas onde o custo logístico representa uma parcela significativa dos custos da empresa.

Em seu papel tradicional, o controller assume uma função de vital importância nas empresas, ao atuar como staff da alta direção, desenvolvendo atividades de assessoria e consultoria. A partir do monitoramento e controle do desempenho de diversos setores e sub-sistemas de uma organização, a Controladoria deverá fornecer informações que auxiliem os executivos na tomada de decisão tática e estratégica.

Mas e na logística, como isso funcionaria?

Uma das atividades a serem desenvolvidas pelo Controller da Logística é a definição dos indicadores de performance em custos, nível de serviço e produtividade, e dos parâmetros de desempenho da área de logística. Uma vez definidos, caberá ao controller o monitoramento dos resultados obtidos e o desenvolvimento das ações para a correção e a prevenção dos desvios verificados em relação às metas previamente estabelecidas; o ideal seria contar com Engenheiros Logísticos no desenvolvimento dos planos contendo as ações chave para a melhoria contínua, dada a sua experiência em eventos similares e a sua formação técnica.

Também podemos atribuir ao Controller da Logística a responsabilidade sobre o orçamento da área de logística, no que se refere à sua elaboração, análise, controle e atualização.

Cabe também ao controller da Logística o papel de consultor interno, atuando diretamente junto ao Diretor e / ou Gerente de Logística (ou Supply Chain) como apoio na tomada de decisão.

O Controller da Logística, mais uma vez em parceria com os Engenheiros Logísticos, poderá atuar na elaboração e acompanhamento do plano diretor da área de logística, que compreenderá uma série de ações e investimentos no curto, médio e longo prazo.

Por fim, o Controller da Logística poderá atuar como um auditor interno, checando a qualidade das informações geradas para o cálculo dos indicadores de desempenho, valores pagos a prestadores de serviços, contratos, etc.

Para atuar como controller da área de logística é imprescindível que o profissional conte com uma sólida formação acadêmica, além de experiência comprovada em empresas de renome.

No caso do Controller da Logística não é necessário a formação específica em Contabilidade, podendo o mesmo ser graduado em cursos de Administração de Empresas, Economia, Logística ou Engenharia. Pós graduação na área financeira e em gestão de projetos podem ser vistos como importantes diferenciais. É também importante uma sólida visão de custos e profundos conhecimentos em Engenharia Econômica. Estatística é uma matéria complementar, que assegurará ao Controller de Logística uma visão mais crítica dos indicadores de desempenho e das informações geradas no dia-a-dia da área.

O Controller de Logística por si só não realizará milagres, mas a sua parceria com os Engenheiros Logísticos, esta sim, produzirá resultados realmente excepcionais!

Portanto, respondendo à pergunta inicial: modismo ou necessidade? Necessidade, com certeza!

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Artigo: Inovação em Logística, o que é e como fazer?

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

O que é e por que inovar em logística?

A inovação normalmente é um produto da necessidade das empresas, condição sine qua non para permanecerem vivas e competitivas. Poucas empresas têm em seu DNA a capacidade de inovação; a verdade é que a grande maioria opta por não aventurar-se nesse "complexo" terreno, agindo de forma reativa, restringindo à cópia das melhores práticas.

Em logística, no qual vivemos um rápido e intenso processo de "comoditização", a inovação deve deixar de ser algo pontual para ser parte do processo diário de gestão da área. A inovação deve, necessariamente,  produzir algum tipo de vantagem competitiva, sejam em nível de serviço (entregas mais rápidas ou menores ocorrências de avarias por exemplo) ou custos (redução dos gastos com seguros de cargas por exemplo).

A inovação pode ocorrer de forma ampla, envolvendo parceiros logísticos, fornecedores e clientes, ou pode estar restrita à sua empresa, com foco interno, com inovação apenas o seu departamento, ou outros departamentos que possuam interface com a área de logística.

Mas afinal o que significa, na prática, inovar na área de logística?

Várias são as frentes de atuação. Uma nova configuração de cargos pode representar uma inovação. Ao criar posições como Analista de Inteligência em Logística, Controller Logístico, Auditor da Qualidade em Logística, Engenheiro Logístico, etc, a empresa está inovando em sua estrutura organizacional. Ao mesmo tempo que está restringindo o escopo de atuação do profissional, está ampliando seu raio de atuação, especializando-o, transferindo para ele atribuições que até então não eram desempenhadas ou realizadas apenas de forma superficial.

Você também pode inovar em técnicas de gestão, desenvolvendo e implantando, por exemplo, um sistema de remuneração variável para a equipe responsável pela movimentação e armazenagem de materiais, baseado em indicadores de custos, produtividade e nível de serviços. Alguns Embarcadores inovaram em seus sistemas de gestão quando, há alguns anos atrás resolveram criar programas de excelência em transportes, premiando seus melhores parceiros.

A inovação pode envolver a criação de novos processos, que de alguma forma agreguem valor aos clientes internos e externos. Você pode por exemplo, desenvolver novos mecanismos na gestão do processo de logística reversa que acelerem o tempo de resposta ao cliente e o retorno da mercadoria ao fluxo convencional, minimizando seu risco de furto, avaria ou obsolescência.

Também ocorre a inovação nos sistemas de informação. Ter um sistema WMS (Warehouse Management System) deixou de ser algo inovador; de luxo passou a necessidade dada a crescente complexidade das operações nos Centros de Distribuição. Mas, contar com um sistema único, que integre as funcionalidades de um WMS (Warehouse Management System) e de um TMS (Transportantion Management System), pode ser considerado inovador. Que tal termos um LIS - Logistics Information System, integrando, por exemplo, os processos de separação de pedidos, unitização de cargas, conferência, roteirização, expedição, carregamento, gerenciamento de riscos, monitoramento das entregas, encerramento das viagens e logística reversa?

Por fim, a inovação também pode ocorrer na infraestrutura operacional. Pense, por exemplo, em um Centro de Distribuição que estoque a totalidade de seus produtos em estruturas porta-páletes, sem qualquer diferenciação em função das características de volume, giro e popularidade dos materiais. Alguém poderá inovar, ao realizar um estudo pormenorizado dos materiais e identificar estruturas mais adequadas de estocagem como por exemplo um sistema porta-páletes dinâmico para itens de alto giro e volume, ou recomendar o uso de estruturas do tipo drive-in para produtos sazonais com grande volume de estocagem.

A inovação, é sem dúvida alguma, um processo "criativo", mas altamente dependente do conhecimento técnico. Sem um amplo conhecimento da área de logística e das melhores práticas de mercado, a inovação se transformará em um processo de tentativa e erro. Isso custa caro, muito caro.

Quer inovar de forma segura e eficaz? Tenha uma área de ENGENHARIA LOGÍSTICA. Assim você poderá contar com profissionais devidamente habilitados para rever o atual modus operandi, e propor soluções inovadoras, diferenciadas daquelas adotadas pelos seus principais concorrentes.

Se não fizer isso, terá que se contentar em copiar. E copiar meu amigo, poderá custar a sobrevivência da sua empresa. Pense nisso!!!

Sucesso ou Fracasso na Implantação das Práticas Classe Mundial em Supply Chain. Você decide!

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Existem dois tipos de melhores práticas, cada qual requerendo uma diferente abordagem para implantação.

O primeiro tipo de melhores práticas corresponde àquelas com ganhos incrementais. Normalmente envolvem pequenas modificações nos processos existentes ou ajustes nos procedimentos atuais, produzindo mínimos impactos na organização, um pouco mais talvez nas pessoas ou departamentos diretamente envolvidos com a mudança. Em função do baixo impacto produzido, são mais fáceis de serem implantadas e dificilmente se defrontarão com a resistência de pessoas chaves na organização.

O segundo tipo de melhores práticas envolve um considerável nível de reengenharia. Requer uma completa reorganização ou até a substituição de uma atividade existente. O nível de mudança é massivo, resultando em redução ou substituição de pessoal devido às mudanças na forma de executar as coisas. O risco de falhar é alto, porém a possibilidade de obter recompensas consideráveis é também maior.

Em qualquer uma das situações, a existência de uma área de Engenharia Logística será crucial para alcançar e manter resultados realmente diferenciados.

Antes de implantar qualquer tipo de melhoria, sejam elas incrementais ou não, recomenda-se avaliar o ambiente atual e verificar se as chances de alcançar sucesso são grandes ou não. Os pontos citados a seguir indicam situações de maior probabilidade de acerto ao implantar as melhores práticas na gestão da cadeia de abastecimento de materiais.

1) Existe uma cultura de mudanças no nível gerencial em sua empresa? Vários executivos têm em seu DNA uma disposição muito grande para a mudança. Se os departamentos envolvidos na melhoria contínua tiverem à frente uma pessoa com esse perfil, certamente obteremos sucesso na implantação das melhores práticas em supply chain.

2) Existe uma cultura de melhoria contínua na sua empresa? Se a sua empresa também tiver maturidade na realização de projetos de melhoria contínua, teremos então um campo ainda mais fértil para o plantio das melhores práticas e colheita dos resultados esperados. Mas, se ela vive de ações pontuais e de posturas reativas, com certeza teremos muitas dificuldades, principalmente em projetos de médio e longo prazo.

3) A sua empresa está vivenciando uma experiência de resultados financeiros ruins? Se existem perdas significantes ou tendências nesse sentido, isso pode representar um bom momento para a implantação das melhores práticas na gestão da cadeia de abastecimento. Porém, a falta de recursos poderá inviabilizar os novos projetos de melhoria contínua. Se a situação não for boa, priorize projetos com menor necessidade de investimentos.

4) Existem novos executivos na empresa? Executivos recém chegados querem deixar a sua "marca" na empresa, e em função disso estão mais dispostos a encarar novos desafios e os riscos relacionados às mudanças. Por outro lado, executivos ocupando seus cargos há muito tempo tendem a evitar grandes sobressaltos para não comprometer o status quo obtido ao longo dos anos dedicados à empresa.

5) A realização de benchmarking mostra a existência de grandes oportunidades? Muitas empresas, regularmente, comparam o seu nível de performance com outras empresas, especialmente com aquelas que contam com uma reputação de obter resultados excepcionais em função de suas práticas diferenciadas de gestão. Se existir uma diferença de desempenho realmente significativa entre essas outras empresas e a sua, com certeza será muito mais fácil criar condições internas para a implantação das melhores práticas em supply chain. Capriche no levantamento de dados e nas análises de viabilidade técnico-econômico-financeiro.

6) A área de supply chain é entendida como uma competência essencial para a sua empresa? Se a resposta é SIM, siga em frente na identificação de oportunidades de melhorias e na implantação das melhores práticas. Se NÂO, você com certeza não obterá o apoio necessário para a realização das metas.

7) Você conta com os recursos necessários para a implantação das melhores práticas? Não estamos falando apenas de recursos financeiros, mas de pessoal capacitado (principalmente de engenheiros logísticos voltados à melhoria contínua), sistemas de informação dos quais os dados possam ser extraídos e analisados, ferramentas para a gestão do projeto,infraestrutura operacional adequada,etc.

8) Seus principais Fornecedores e Clientes estão dispostos a buscar a melhoria contínua de forma conjunta? Não se esqueça que projetos em supply chain envolvem agentes externos, como Fornecedores primários e secundário, canais de distribuição e Clientes finais.Verifique se eles estão realmente prontos e dispostos para o desenvolvimento de projetos em conjunto. Se SIM, tudo ficará mais fácil, muito mais fácil!

Se as respostas às questões anteriores foram, na sua  maioria, positivas, você seguramente terá uma experiência bem sucedida na implantação das melhores práticas de mercado na gestão da cadeia de abastecimento de materiais. Se não, reavalie cuidadosamente se esse é o momento ideal.

Após a implantação, trabalhe fortemente na comprovação dos resultados obtidos. Isso garantirá um caminho mais suave para o seu próximo projeto voltado às melhores práticas em supply chain. E assim você poderá multiplicar seus resultados!

Se já conta com uma área de Engenharia Logística, direcione-a para a identificação de oportunidades de melhorias e para a implantação das melhores práticas, que colocarão a sua empresa em um patamar superior de performance. Se não conta com engenheiros logísticos, desenvolva-os rapidamente, pois está fazendo e fará muita falta para a sua empresa.

Mãos à obra e bom trabalho!

Entre os dias 26 e 29/11/2012 a Tigerlog realizará a nova turma do treinamento 

FORMAÇÃO DE ENGENHEIROS LOGÍSTICOS. 

Restam apenas 10 vagas. Não perca essa oportunidade! Prepare-se para os desafios futuros ainda em 2012!!! 

Maiores informações com Beatriz através do e-mail treinamento@tigerlog.com.br ou através do site http://tigerlog.com.br/curso.asp

Plano Diretor em Logística II de II

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, diretor-presidente da Tigerlog Consultoria.

5. As Dimensões do Plano Diretor em Logística

Dimensão Processos

Os processos correspondem à espinha dorsal do Plano Diretor em Logística, que muitas vezes é confundido unicamente com a revisão da malha logística ou com a questão da infra-estrutura física, envolvendo novos armazéns e frota.

A questão relativa aos processos é a mais negligenciada pelas empresas em seus planos estratégicos em logística. A grande maioria dos executivos da área não atribui a devida importância aos processos, muitas vezes por descaso e outras por desconhecimento de uma metodologia eficiente de abordagem. Partem do princípio de que tudo funciona perfeitamente bem e a partir dessa premissa tomam decisões relacionadas a pessoas, tecnologia, infra-estrutura operacional e sistemas de gestão, acreditando que elas, por si só, serão suficiente para atingir as metas estipuladas.

Se por exemplo o processo de endereçamento de materiais não estiver obedecendo a critérios de giro, volume ou popularidade e se também não estiver contribuindo para a otimização do espaço cúbico disponível, com certeza, necessitaremos de uma maior quantidade de recursos, traduzidos em mais operadores e mais empilhadeiras ou paleteiras, e em na maioria dos casos, em mais área para a estocagem de produtos.

Em outros casos, haverá a necessidade de desenvolver novas competências em processos, como é o caso da implantação de uma metodologia para inventário cíclico ou rotativo, que poderá, por exemplo, dar “sustentação” a uma estratégia de garantir um pedido perfeito de 98%.

Portanto, é importante realizar um minucioso diagnóstico dos processos-chave da empresa, considerando a visão do cliente interno e externo para identificar oportunidades de eliminar lacunas (coisas importantes que não são feitas) e redundâncias (coisas que são feitas em duplicidade).

Dimensão Pessoas

A questão humana é imprescindível para que a logística transforme-se realmente em um diferencial de competitividade. Sem pessoas devidamente capacitadas para as posições de maior responsabilidade dificilmente atingiremos um patamar mínimo aceitável de desempenho.

O Plano Diretor de Logística deve tratar da questão central de como converter recursos humanos em capital humano, ou seja, como podemos, efetivamente, transformar as pessoas em agentes (pró) ativos e comprometidos com a MUDANÇA?

É preciso entender que as verdadeiras mudanças em logística ocorrerão no sentido bottom-up (debaixo para cima) e não no sentido top-down (de cima para baixo). Em operações de transportes e de movimentação e armazenagem de materiais, os “decretos-leis” impostos pela alta administração raramente apresentam efeito positivo e duradouro. Impor a mudança pela temeridade não funciona; é preciso que a equipe participe ativamente do desenvolvimento e da implantação das melhorias operacionais, e para que isso ocorra, é preciso CAPACITÁ-LOS em conhecimentos técnicos e em ferramentas da qualidade total, como PDCA, 5W2H, Espinha de Peixe, Brainstorming, dentre diversas outras.

Essa valorização do capital humano passa por questões relacionadas à liderança, escopo de trabalho, treinamento e desenvolvimento pessoal, perspectivas de crescimento, ambiente de trabalho, condições físicas (conforto térmico e questões ligadas a ergonomia, por exemplo), remuneração variável, etc.

O Plano Diretor em Logística precisa, então, considerar ações que levem a equipe à reciclagem e capacitação técnica, desenvolvimento das lideranças, formalização dos processos e do escopo de trabalho em cada cargo, remuneração dos funcionários e programas de qualidade e produtividade, relacionamento interpessoal, comunicação com a equipe, etc. O seu plano Diretor contempla todas essas questões?

Dimensão Sistemas de Gestão

Poucas empresas expressam objetivamente os modelos de gestão aplicados, porque na prática, isso não está claro para os gestores responsáveis pela área de logística e muitas vezes sequer para a empresa toda.

Iniciativas isoladas de gestores de diferentes áreas acabam dificultando a preponderância e consolidação de uma identidade universal. Enquanto alguns departamentos vivem no período Paleolítico e estão na idade da pedra lascada, outros setores já aplicam conceitos de gestão empresarial altamente modernos.

Qual a filosofia de gestão a ser empregada para atendermos aos desafios existentes e propostos?

Por exemplo, como avaliamos os nossos funcionários? Quais os critérios para a promoção a cargos superiores? Existem práticas de “meritocracia”?

Quais os indicadores utilizados para a mensuração do desempenho operacional? De onde vieram e quais as metas propostas? Todos são igualmente importantes ou existe uma hierarquia entre os indicadores de desempenho? Qual a metodologia de gestão para a correção e prevenção de desvios em relação às metas definidas? Como são aplicadas as tradicionais ferramentas da qualidade total na análise e solução dos problemas? A remuneração da equipe está vinculada à realização das metas estabelecidas nos principais indicadores de desempenho?

Existe um orçamento perfeitamente alinhado às ações previstas no Plano Diretor ou a verba existente não está relacionada ao escopo do planejamento estratégico?

Quais as certificações necessárias para a empresa? Qual o retorno do investimento para a empresa? Como isso pode se tornar um diferencial de competitividade para a empresa?

Dimensão Tecnologia da Informação

Não é mais possível conviver com informações defasadas. Afinal para que nos servem as informações disponibilizadas com horas, dias ou semanas de atraso?

Vivemos em um ambiente no qual a tomada de decisão em tempo real deixou de ser um “luxo” e passou a ser uma necessidade.

Do que adiantará saber hoje que há alguns dias atrás uma determinada mercadoria não foi entregue? Se a informação estivesse disponível em tempo real poderíamos evitar uma devolução e economizar gastos com a re-entrega, e, além disso, contar com Clientes (muito) satisfeitos.

Muitas empresas cometem o grave erro de acreditar que a simples implantação de uma tecnologia será suficiente para alcançar melhores indicadores de produtividade, custos e nível de serviço. Sem os devidos ajustes em PESSOAS e PROCESSOS, isso seguramente não será realizado.

A partir da avaliação dos processos será possível identificar as atividades mais críticas e identificar soluções automatizadas que possam contribuir para que a empresa alcance melhores patamares de nível de serviço, custos e produtividade operacional. Sem essa visão integrada a processos, as decisões tomadas poderão se transformar em um verdadeiro exercício de tentativa-e-erro, normalmente muito traumático e custoso para a empresa, que dependendo do alcance, poderá inclusive comprometer a execução do Plano Diretor no médio e longo prazo.

Dimensão Infra-Estrutura Física e Modelo Operacional

Normalmente essa tem sido a preocupação central da grande maioria dos planejamentos estratégicos em logística.

Sem dúvida alguma se trata de um grande desafio, mas que não será alcançado se as dimensões anteriores não forem devidamente trabalhadas.

Ações que envolvem o redesenho da malha logística e a reavaliação do papel desempenhado pela infra-estrutura operacional requerem significativos investimentos. Análises profundas deverão ser realizadas para que dentre os diversos cenários

Erros na definição do modelo operacional e da infra-estrutura física poderão comprometer o atendimento ao mercado, portanto, as ações nessa dimensão representam uma séria ameaça à bem sucedida execução do Plano Diretor.

Recomenda-se cautela. Implante as mudanças de forma progressiva, testando as hipóteses e premissas consideradas na revisão do modelo. Avalie os resultados obtidos e não hesite em retornar ao modelo anterior ou em propor algo novo sem os resultados estimados não se concretizarem.

6. Gestão do Plano Diretor – Como Fazer?

Precisamos estar atentos e prontos para a mudança. Essa é a única certeza que teremos ao longo dos próximos anos. Portanto, não podemos desenvolver um plano estratégico que “engesse” a atividade logística.

O Plano Diretor em Logística deverá saber lidar com a dinâmica do negócio no qual a sua empresa está inserido. Rever e reprogramar o planejamento estratégico serão necessários, principalmente para as ações de médio e longo prazo.

Recomendamos que reuniões trimestrais sejam realizadas internamente na área de logística, envolvendo os principais recursos da empresa. Contar com um consultor externo, especializado no tema, poderá ajudar muito na redefinição do plano e a sua orientação para o correto sentido.

As reuniões devem basear-se em dados e fatos relevantes e nunca apoiar-se no “eu acho..”, “eu estimo que...”, “eu fiquei sabendo que...”.

Além das reuniões trimestrais, é importante que os passos descritos anteriores em “Como Desenvolver um Plano Diretor” sejam refeitos a cada ano, a partir de um novo levantamento dos atributos valorizados pelo mercado e das considerações feitas pelos profissionais da área de Vendas.

A gestão desse processo de mudança será fundamental para transformar a logística em um sólido pilar de competitividade para a sua empresa. Por isso, disciplina será fundamental na condução do planejamento estratégico.

7. Conclusão

Devemos entender que o processo de elaboração de um Plano Diretor em Logística não deve ser realizado exclusivamente pela equipe envolvida nas operações de transportes e movimentação e armazenagem de materiais.

É um trabalho que deve ser desenvolvido de forma integrada, envolvendo Vendas, Marketing, Finanças e Produção. Conte também com a colaboração de alguns Clientes indicados pela área Comercial. Se achar interessante, também convoque alguns Fornecedores.

O ponto de partida para a mudança não deve ser aquilo que “os outros estão fazendo”, mas sim a correta percepção daquilo que o mercado realmente valoriza e está disposto a pagar.

Leve em conta todas as dimensões existentes e que consideram as pessoas, os processos, os sistemas de gestão, a tecnologia da informação, o modelo operacional e a infra-estrutura. Todas são importantes, e caso uma delas não seja devidamente trabalhada, com certeza teremos problemas ao longo da execução.

Para obter sucesso nessa complexa empreitada, esteja “antenado” às mudanças e não resista a realizar alterações no planejamento estratégico para corrigir o seu rumo.

Com um bem sucedido Plano Diretor em Logística, sua empresa estará realmente pronta para as diversas batalhas que enfrentará no competitivo mercado no qual vivemos hoje!

Prepare-se para essa longa jornada e boa viagem!

Em Junho realizaremos o curso "Formação de Engenheiros Logísticos" de 25 a 28/06 das 8:00 as 20:00 no Novotel Ibirapuera - São Paulo - SP. Inscrições abertas, maiores informações: http://tigerlog.com.br/curso.asp?cur_id_curso=119&cur_mes=06-2012