Treinamento - Uma situação INSUSTENTÁVEL se aproxima o que fazer

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

 Devido à escalada do dólar, um novo aumento da gasolina e do óleo diesel é tido como certo, ainda para este ano. Não se sabe quando e nem quanto. Tudo vai depender da evolução de alguns indicadores macroeconômicos nível de desemprego, inflação e câmbio principalmente e políticos ao longo das próximas semanas. Não podemos esquecer que 2014 é ano de eleição, e aumentar os combustíveis em ano de sucessão presidencial não costuma ser um bom negócio.

 A Petrobrás adquire combustível em dólar e vende em reais no Brasil. A situação de caixa, que já não era confortável, agravou-se com a desvalorização cambial verificada neste ano, de aproximadamente 20 por cento. Nos cálculos internos da estatal, a defasagem entre os preços internacionais e nacionais chegou a 30 por cento na semana passada, após o dólar superar a marca de 2,40 reais.

 A defasagem é muito grande, e seguramente o Governo Federal não autorizará que a diferença seja zerada de uma única vez, em função da repercussão junto à opinião pública. O mais provável é que os aumentos ocorram de forma escalonada, em parcelas ao redor de 5 por cento, uma ainda este ano, e outra no início de 2014, próximo ao Carnaval.

 Esse novo aumento dos combustíveis tornará ainda mais difícil a relação entre Transportadoras e Embarcadores. Não importa o lado em que você estiver, pois as dificuldades serão gigantescas para todos.

 As Transportadoras vem, ao longo dos últimos anos, absorvendo grande parte dos custos adicionais gerados. A absorção, infelizmente, não vem ocorrendo por um ganho de produtividade, mas é decorrente da perda de margem de lucratividade, que por sua vez limita a capacidade de investimento das empresas, crucial no setor de transportes.

 Diversos fatores têm pressionado os custos operacionais como a lei 12.619 que disciplina e limita a jornada dos motoristas, restrições à operação nas grandes e médias cidades, problemas na infraestrutura, baixa mobilidade urbana, falta de motoristas, entre outros.

 Por parte dos acionistas e executivos dessas empresas existe um desgosto muito grande, e até entre os empresários mais entusiastas e verdadeiramente apaixonados pelo negócio, existe um consenso de que do jeito que está, não dá mais. Muitos, se pudessem, já teriam vendido as suas empresas.

 Do outro lado estão os Embarcadores, pressionados por resultados, numa equação cada vez mais difícil de resolver que envolvem os custos e o nível de serviço. Os gerentes de logística e os diretores de supply chain nunca estiveram tão inseguros como estão agora. Lutam para atingir os níveis mais altos e quando chegam lá, são vítimas da impaciência e da intolerância de seus pares e superiores. Tudo disso, de uma certa forma é repassado, direta ou indiretamente, para os parceiros logísticos.

 2012 foi complicado. 2013 está sendo difícil. 2014 será ainda mais complexo.  Interesses e expectativas de caráter antagônico se chocarão, cada vez com mais intensidade. Um lado deseja e precisa ampliar a rentabilidade, e para isso reajustará os fretes e procurará tornar o seu negócio lucrativo, custe o que custar. O outro, brigará para resolver o binômio custos versus nível de serviço e utilizará todas as suas artimanhas e ferramentas para impedir ou minimizar o aumento dos custos logísticos.

 Nesse cenário, extremamente preocupante, não existirão ganhadores. Infelizmente, todos perderão. Como se livrar disso tudo.

Primeiro, vamos deixar de lado o blá blá blá. Aprofunde-se nos seus números e identifique os problemas existentes e as oportunidades de melhorias possíveis. Torne-se um especialista em custos, esteja do lado que você estiver.

 Aprofunde-se também na questão da produtividade. Precisamos fazer mais com menos. Não é fácil, mas também não é difícil.

 Tome decisões com base em informações. Desenvolva a interface entre os sistemas de cada lado e estimule a troca eletrônica de dados.

 Adote uma postura colaborativa e desenvolva ações de melhoria que envolvam as Transportadoras e os Embarcadores. Desenvolva relações de longo prazo. Tenha planos para hoje, para amanhã e para depois de amanhã.

 Apure os resultados obtidos, portanto, é fundamental utilizar indicadores de desempenho. Meça e monitore a performance de cada parte. Trabalhe de forma positiva, não mensure para punir, mas para aprender, corrigir, melhorar e evoluir.

 E procure dialogar. Reúnam-se sistematicamente. Trabalhar de forma positiva é a solução.

Boa sorte a todos.

O que falta para o Brasil equilibrar sua matriz de transporte

 Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Desde e década de 60 o Brasil vem optando pelo modal rodoviário, impulsionado pelos investimentos do setor público e pela incapacidade dos demais modais em atender às demandas dos Embarcadores. Atualmente o modal rodoviário representa ao redor de 60% do total de TKU (Toneladas por Quilômetro Útil) transportadas, enquanto que o modal ferroviário e aquaviário, juntos, não chegam a responder por 35% do total de TKUs transportados No Estado de São Paulo, a concentração do transporte de cargas no modal rodoviário é ainda maior, e representa 93% do total de TKUs.

Nos 27 países que compõem o Mercado Comum Europeu, há também um predomínio do modal rodoviário, que responde por 76,4% do total de TKUs, enquanto que as ferrovias e as aquavias representam 17,1% e 6,5% respectivamente. Em alguns países europeus a predominância do transporte de cargas através de caminhões é assustadora; é o caso do Chipre (100%), Islândia (100%), Irlanda (99,2%), Grécia (98,0%), Espanha (95,8%), Turquia (94,9%), Portugal (93,9%), Luxemburgo (93,5%) e Itália (90,4%).

Somos, porém,  um país de dimensões realmente continentais. Aqui caberiam 16 países como a França, 17 como a Espanha, 24 como a Alemanha, 28 como a Itália, 35 como o Reino Unido,  65 como a Grécia, 93 como Portugal, 207 como a Suíça e 284 como a Bélgica.

Comparando o Brasil com outras nações tão extensas territorialmente, como Estados Unidos, Canadá, Austrália, China e Rússia, identificamos nesses países a existência de políticas governamentais e ações do setor privado buscando um maior equilíbrio entre os modais. Nos Estados Unidos, por exemplo, considerando apenas os três modais principais, as rodovias respondem por 32% do total de TKU transportadas,enquanto que as ferrovias e as aquavias abocanham 43% e 25% do total de TKU respectivamente. No Canadá o modal ferroviário responde por 46% do total de TKU, enquanto que na Rússia representa 81% e na Austrália 43%.

Por aqui, ainda continuamos muito distantes de uma política clara de valorização e desenvolvimento dos outros modais. Nos últimos anos avançamos muito pouco na redução da dependência do modal rodoviário, o que compromete a competitividade brasileira na exportação de produtos de baixo valor agregado, do qual somos extremamente dependentes, como minério de ferro, soja, açúcar, etc.

Felizmente, fomos abençoados por Deus, e dispomos de um litoral maravilhoso, que se estende desde o cabo Orange até o arroio Chuí, numa extensão de 7.408 km, que aumenta para 9.198 km se consideramos as saliências e as reentrâncias do litoral, no qual contamos, atualmente, com mais de 30 portos em operação.

Mesmo com tantas benesses naturais, ao olhar para frente, entretanto, não enxergamos perspectivas tão otimistas.

A cabotagem tem evoluído de maneira satisfatória, mas mesmo assim, aquém das expectativas do mercado, quando tratamos das tarifas e do nível de serviço. Os custos, que deveriam ser 30% a 40% inferiores ao do modal rodoviário, encontram-se em patamares muito próximos ao dos caminhões, quando consideramos o trecho total. A nova lei que trata da jornada de trabalho dos motoristas, limitando-a a no máximo 10 horas por dia, tende a transferir uma parcela razoável da carga hoje transportada no modal rodoviário para a cabotagem. Mas se isso ocorrer, teremos linhas suficientes cobrindo as longas distâncias?  Os portos atuarão de forma eficiente, minimizando o tempo de retenção das embarcações? Os tempos em trânsito serão realmente competitivos? O volume será suficiente para gerar reduções de custos com ganhos oriundos da economia de escala?

Contamos com 42.000 km de hidrovias, porém utilizamos ao redor de 30% disso para o transporte de cargas. Vários fatores contribuem para o baixo desenvolvimento desse modal, como a falta de investimentos do setor público, restrições ambientais, obras dificultando a passagem das embarcações (pontes por exemplo), inexistência de eclusas para transpor os obstáculos criados pelas usinas hidrelétricas, etc.

Desde a sua privatização em 1.996 o modal ferroviário vem recebendo investimentos das concessionárias, que ao longo desses 16 anos contribuíram com  cerca de 33,5 bilhões de reais, correspondente a 95% do total investido no setor, ou seja, a parcela que coube ao setor público foi de apenas 5%. Os investimentos das concessionárias tem se restringido à recuperação da malha existente e na ampliação da capacidade de produção com a aquisição de locomotivas e vagões. As concessionárias preveem investir mais 16 bilhões de reais até 2015.  Esses investimentos são importantes para o setor obviamente, mas não é suficiente para resolver os principais entraves do modal ferroviário, como a falta de uniformização das bitolas, a invasão das faixas de domínio, a baixa velocidade de circulação das composições, as passagens de nível, etc.

A malha ferroviária encontra-se estacionada em 30.000 km desde a década de 60. A ampliação é cara e demorada, e depende do setor público e da iniciativa privada. O Projeto da Ferrovia Transnordestina, colocado em pauta pelo Governo de Pernambuco em meados da década de 80, que pelo projeto atual passará pelos Estados de Pernambuco, Piauí e Ceará e atingirá dois portos, em Suape (PE) e Pecém (CE), está prestes a comemorar 30 anos e até agora pouco foi feito. A conclusão está prevista para 2016, e o valor do projeto, inicialmente estimado em 4,5 bilhões de reais, saltou para 7,5 bilhões de reais!

A malha ferroviária precisaria ser, no mínimo, dobrada nos próximos anos para dar conta da movimentação de materiais como minério de ferro, carvão mineral, soja, milho, etc. Isso deverá representar um investimento de 50 a 70 bilhões de reais!

Na carga aérea vivemos um cenário inusitado. Dispomos de pouquíssimas opções de empresas brasileiras exclusivamente dedicadas ao transporte de cargas e dependemos do espaço existente nos porões dos aviões de passageiros da TAM, GOL, Avianca e Azul/Trip. A maior empresa do setor, a Varig Log, simplesmente deixou de existir, mesmo contando com praticamente nenhum concorrente no mercado.

Não faltam boas ideias, projetos e recursos financeiros. Além da questão crônica do combate à corrupção e desvio de recursos, falta capacidade de planejamento, gestão e execução dos órgãos públicos diretamente envolvidos com o setor de transportes como as agências ANTT, ANTAQ, ANTF, Ministério dos Transportes, DNIT, DER e EBPL (recentemente criada pelo Governo Federal). Falta também uma integração e um consenso entre esse órgãos públicos e os sindicatos de transporte e as mais importantes federações da indústria e comércio do país. E falta uma participação mais ativa dos especialistas em transportes, procurando reduzir a conotação política e eleitoreira atribuída ao tema em todo o país.

As eleições se aproximam e o assunto voltará à pauta dos candidatos, servindo como plataforma para a (re) eleição de muitos deles. Novas promessas serão feitas, novas cifras serão requisitadas e novos PACs serão criados. Será que desta vez vai? Já passou da hora de ir. Muitas obras serão realizadas com atrasos de 10, 20 e até 30 anos. Os gargalos da infraestrutura estão cada vez mais aparentes e seus resultados são cada vez mais perceptíveis e impactantes em toda a população e setores da economia. Na terceira semana de julho deste ano, em pleno período de férias escolares, a cidade de São Paulo atingiu um novo recorde de congestionamento, de 300 km. Outras cidades como Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Curitiba, Manaus, Fortaleza, Recife, Salvador, Vitória e Florianópolis sofrem com o mesmo problema de mobilidade urbana. Até quando esperaremos?

Artigo: Se a economia não vai bem, o que os profissionais de logística devem fazer?

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Os números não são nada positivos. Diversas instituições financeiras e o próprio Governo sinalizam um crescimento insignificante para 2013. Segundo especialistas, 2014 não deverá ser diferente. Não vamos discorrer sobre as causas da estagnação econômica, já que existem diversas correntes discutindo o passado, presente e futuro da economia brasileira.

 Em um cenário desolador como esse, qual deve ser a postura da área de logística? Que ações devem ser adotadas pelos Embarcadores e pelos prestadores de serviços?

 Você pode adotar diferentes posturas em um momento como esse.

Pode atuar de forma passiva, inspirado pela música do Zeca Pagodinho (deixa a vida me levar, vide leva eu...) e adotar uma postura reativa, remendando aqui e ali, correndo atrás dos prejuízos causados pela baixa utilização da capacidade operacional existente, pelo aumento dos custos, pela falta de rentabilidade em relação aos investimentos realizados, etc. Nesse cenário, a empresa perde competitividade, se endivida, corta gastos de forma desorganizada, perde Clientes, etc.

 Você pode optar por adotar uma estratégia de defesa, focando exclusivamente na redução de custos na operação logística. E pode fazer isso de duas maneiras distintas: atuando de forma terrorista junto ao seu parceiro logístico ou desenvolvendo um trabalho colaborativo.

 Muitas vezes, devido às pressões internas, o gestor da área de logística se vê encurralado e obrigado (às vezes estimulado)  a "varrer" a sujeira para debaixo do tapete dos outros, nesse caso o seu parceiro logístico. Nessa situação, os resultados até poderão ser alcançados no curto prazo, mas obviamente sem consistência alguma, e às custas da rentabilidade da Transportadora ou do Operador Logístico. Trata-se de uma postura imatura, unilateral, ganha-perde, e que cada vez menos encontra respaldo no mercado.

 O ideal seria somar competências, de tal forma que ambos os lados trabalhem de forma conjunta, com objetivos comuns. Trata-se de uma abordagem ganha-ganha, de muito aprendizado e ganho intelectual, sustentável no médio e longo prazo. É mais demorada obviamente, mas a relação custo-benefício é extremamente vantajosa para ambos. Comece-a entendendo claramente onde estamos e aonde queremos chegar. Tenha uma visão apurada dos custos, e busquem identificar possíveis oportunidades de melhorias. Defina de 5 a 10 ações relevantes, priorize-as e detalhe-as utilizando as ferramentas da qualidade total como PDCA, 5W2H, DMAIC, etc. Monitore os resultados obtidos e realize todos os ajustes necessários.

Uma terceira possibilidade envolve ignorar a palavra CRISE e encontrar alternativas diferentes das atuais para driblar a inércia da economia. Nesse caso a empresa se submeterá a maiores riscos, já que algumas das suas iniciativas poderão levar a resultados diferentes dos incialmente estimados. O esforço inovativo será grande, mas a necessidade de aperfeiçoar o que já existe ou de realmente recriar o negócio (talvez uma reengenharia) poderá catapultar a empresa a um nível de custos e serviços diferenciado. Infelizmente, poucas empresas estão realmente capacitadas nesse sentido. Poucas delas estimulam seus funcionários no questionamento dos modelos existentes e na inovação contínua, não apenas de produtos ou serviços, mas também de práticas de gestão. 

É na hora da crise que nos vemos forçados a reinventar, e as empresas preparadas para isso laragarão em grande vantagem nessa corrida. Elas saberão envolver seus parceiros em toda cadeia logística de forma consciente, positiva, uniforme e objetiva, produzindo resultados de forma rápida e consistente. Alcançará resultados sem terrorismo, sem ganha-perde, sem atirar de forma aleatória para todos os lados, na tentativa e erro. 

Uma economia em marcha lenta poderá se transformar em uma grande oportunidade para os profissionais da área de logística, mas também poderá se constituir em uma grande armadilha para os desesperados e despreparados! De qual lado você estará?

Artigo: Seu Modelo Operacional Logístico está vivo ou morto?

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

 Pare e pergunte a si próprio você está realmente satisfeito com os resultados alcançados pela sua operação logística Reflita sobre os esforços empreendidos ao longo dos últimos meses e avalie o êxito obtido. Valeu a pena Se tudo vai muito bem, então guarde para si o segredo do seu sucesso, mas não deixe de alimentar o modelo bem sucedido. Mas, se ao final dessa contabilização a sua conta estiver negativa, é por que provavelmente o seu modelo operacional esteja esgotado ou próximo do esgotamento. Antes que ele seja encaminhado para a UTI, ainda é possível fazer algo para reverter os efeitos nocivos. São sinais de esgotamento, por exemplo, os constantes problemas com entregas não realizadas, pedidos incompletos, furtos e avarias em materiais, fretes emergenciais, falta de produtos, obsolescência e vencimento do prazo de comercialização de mercadorias, atrasos na expedição de veículos devido a pequena quantidade de docas, indisponibilidade de espaço no armazém, turn-over e absenteísmo da equipe operacional, acidentes, aumento recorrente dos gastos logísticos, reclamações de Clientes, entre outros. Mas, o que entender por modelo operacional em logística. 

O modelo operacional é constituído de uma macroestrutura e de uma microestrutura. A macroestrutura compreende os ativos operacionais, tangíveis, constituídos de toda infraestrutura física necessária para a operação, como veículos, terminais de carga, armazéns em todas as suas configurações, equipamentos de movimentação e armazenagem de materiais, hardware TMS, WMS, roteirizadores, entre outros. hardware antenas, servidores, computadores, impressoras, entre outros, sistemas de segurança patrimonial CFTV, detectores de metal, alarmes, sistemas de controle e restrição de acesso, entre outros. Isso tudo pode ser adquirido, mas a utilização desses recursos em sua plenitude dependerá da microestrutura existente. A microestrutura é formada pelas pessoas organograma, plano de cargos, política salarial, competências e habilidades requeridas, quantidade de pessoas, perfil, entre outros processos no qual estão incluídas as normas e diretrizes do negócio, sistemas de informação agora como uma ferramenta de processamento de informações e sistemáticas de gestão ferramentas para o monitoramento da performance e administração do dia-a-dia. Mais do que um casamento perfeito entre a macro e a microestrutura, o modelo operacional, para ser verdadeiramente eficaz, precisa estar realmente orientado para o mercado, de tal forma que aqueles beneficiados diretamente e indiretamente pelo sistema não hesitem em sustentá-lo, de forma a gerar recursos para reinvestimento e inovação, mantendo o modelo competitivo em um ciclo positivo de geração de riqueza e valor para todos os envolvidos, sejam eles Operadores Logísticos ou Transportadoras, Fornecedores, Fabricantes, Atacadistas ou Varejistas e o Cliente final. Se você não está satisfeito, comece questionando sua microestrutura.

 Entenda se seus processos estão realmente alinhados com as necessidades e expectativas do mercado. Avalie se não existem lacunas ou redundâncias significativas. Verifique também se você conta com um capital humano tecnicamente capacitado, motivado e apto a se tornar um agente ativo de mudanças, se não tem, contrate, treine, motive. E também certifique-se que pessoas e processos trabalham a seu favor, ou seja, garanta que os sistemas de gestão extraiam aquilo que a sua microestrutura tem de melhor a oferecer. Sem isso, nada valerá ter a melhor macroestrutura à sua disposição. A macroestrutura é, em quase sua totalidade, resultado da microestrutura. Por exemplo, se você pretende reduzir seu tempo de ciclo e deseja atender os clientes do Interior Paulista em até vinte quatro horas da captação de um pedido, você precisará, além de estruturar sua equipe operacional, os sistemas de informação e as ferramentas de gestão a microestrutura, rever a sua malha logística a macroestrutura, instalando, por exemplo, um Centro de Distribuição Avançado em Ribeirão Preto SP e criando uma linha de abastecimento para ressuprimento dos estoques, gerenciada através de algum mecanismo kanban ou sistema parcial ou totalmente informatizado. Na prática não importa se tudo vai bem, ou se as coisas caminham de mal a pior. Um tem a difícil tarefa de manter-se no topo, distante de seus concorrentes, mas muito próximo de seus Clientes. O outro, precisa rever de forma parcial ou total aquilo que está fazendo. É tão difícil quanto o anterior. É mais complexo pois o tempo é curto e a margem para errar está comprometida. Portanto, prepare-se para uma longa e desafiadora jornada.

Artigo: Os custos de transportes continuarão aumentando...e agora

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

 Parece exagero mas não é. Alguns dirão que é uma visão pessimista do futuro, mas também não é. Essa é a realidade. Isso é certo. Os custos com o transporte de cargas continuarão aumentando nos próximos anos. Mas por que isso ocorrerá.

 Primeiro, pense nos principais itens de custo de uma operação de transportes. Na média e longa distância se destacam tanto os custos fixos como os variáveis, envolvendo diesel, pneus, manutenção, motorista, depreciação do veículo e remuneração do capital investido nos ativos operacionais. Na curta distância e na distribuição urbana preponderam os custos fixos, que chegam a representar 70 por cento a 80 por cento dos custos totais, no qual sobressaem os gastos com a tripulação, depreciação do veículo e a remuneração do capital.

 Segundo, precisamos ter em mente que a operação de transportes é também dependente de ativos operacionais. Não se opera sem a frota de longo percurso e sem veículos de coleta e entrega na carga fracionada. Também não se opera sem uma infraestrutura mínima de terminais de carga e até de armazéns. Tudo isso custa caro, muito caro. E é claro, tudo isso depende de muita gente para que funcione adequadamente, sem se transformar em um gargalo para a operação de transportes. Toda vez que alguma restrição desequilibra o sistema, mais gente é contratada como forma de tentar contornar ou até solucionar o problema.

 É aí que reside o problema. Essa alta dependência do capital humano pode ser considerada a raiz de todos os problemas que levarão ao aumento dos custos com transportes. Não que os outros componentes do custo possam ser colocados em um nível inferior de importância, mas a questão da mão de obra é mais complexa. Teremos aumentos de custos com diesel, pneus, peças de manutenção, pedágio, etc., mas teremos uma pressão ainda maior oriunda da mão de obra.

 A operação de transportes é caracterizada por ser de mão de obra intensiva. Envolve gente, muita gente. Não apenas os motoristas, mas também ajudantes na entregas urbanas, pessoal envolvido na gestão (área de tráfego) e outros recursos na carga e descarga dos veículos ao longo de todo o fluxo operacional.  E gente custa caro. Não apenas salários, mas também os encargos sociais e os benefícios, cada vez mais representativos na tentativa de atrair e reter os melhores profissionais.

 Dentre o enorme contingente de pessoas necessárias para a operação de transportes, podemos destacar a posição dos motoristas, personagem vital na operação e protagonista dessa complexa atividade chamada transporte.

 A profissão de motorista, desvalorizada há muitos anos, vem recuperando seu valor, muito em função de uma questão primária, de oferta e demanda. A demanda por novos motoristas é muito grande, enquanto que a oferta é limitada. Daí o aumento do custo com motoristas.

 A atividade de motorista passa por um momento delicado. A velocidade de reposição dos profissionais no mercado é muito inferior à necessidade existente. Representantes do setor de transporte de cargas falam em um déficit de 150 mil motoristas no Brasil. É um número altamente representativo, que representa cerca de 8 por cento da nossa frota, e que deverá se agravar nos próximos anos.

 Pouco atrativa, não apenas pela questão da remuneração, mas também pelas próprias condições de vida, a profissão de motorista não é bem vista pela nova geração, que tem hoje entre 20 e 30 anos de idade.

 A possibilidade de conhecer o Brasil, de desbravar novas regiões, de trabalhar com relativa liberdade, e de ainda aspirar a ser o dono de seu próprio caminhão ou de até de uma frota de veículos (como realmente acontecia no passado), não atrai mais os novos profissionais. Hoje eles querem perspectivas mais concretas de crescimento, rápida ascensão a novas posições, status, bons (e garantidos) rendimentos financeiros, etc. Querem também um melhor equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, algo praticamente impossível nessa conturbada profissão de motorista.

 A demanda por novos motoristas será reforçada pela necessidade de substituir os profissionais autônomos, que aos poucos serão absorvidos pelas pequenas, médias e grandes transportadoras, já que é particamente certa a morte de grande parte dessa importante categoria, em função das dificuldades financeiras para a manutenção e renovação da frota. Até quando operarão sem a modernização ou substituição dos veículos atuais.

 A baixa produtividade operacional é um outro fator que colabora para agravar ainda mais a questão da necessidade de novos motoristas para o setor do transporte de cargas. Os excessivos tempos perdidos na espera para carga e descarga ou em congestionamentos nas grandes cidades interferem de forma direta na produtividade da frota. Deixamos de fazer mais com menos; pelo contrário, acaba existindo uma demanda cada vez maior por mais veículos, mais espaço e mais gente.

 A nova lei que disciplina a jornada de trabalho do motorista profissional (lei 12.619 de 30/04/2012) e que limita em 10 horas por dia a atuação do motorista, também contribui para uma maior demanda por profissionais. Para evitar que os caminhões fiquem mais da metade de seu tempo diário parado, dificultando a diluição dos custos fixos e a obtenção de receitas adicionais, as Transportadoras são obrigadas a buscar mais mão de obra.

 Devido a esses fatores e a outros secundários de menor importância, a categoria tem obtido valorização acima da média do mercado e dos indicadores oficiais do Governo. Se o piso da categoria está ao redor de 1.800,00 reais (base motorista carreteiro em São Paulo), na prática temos motoristas apresentando ganhos superiores a 3.500,00 reais por mês. As Transportadoras estão se desdobrando com verdadeiras fórmulas mágicas para complementar  a remuneração de seus motoristas para não perdê-los para outras empresas e até setores.

 Enquanto não atingirmos um ponto de equilíbro entre a oferta e a demanda por profissionais, o custo continuará aumentando. A questão é: como resolver esse problema. O que fazer para atrair novos profissionais, sem ampliar os custos com a contratação da mão de obra. Na verdade, não há muito o que ser feito. Como pagar apenas 2.000,00 reais ou  2.500,00 reais a um profissional que utiliza um ativo de 250.000,00 reais a 500.000,00 reais, transportando cargas de milhares (ou até milhões) de reais.

 Todos teremos que trabalhar muito para buscar ações compensatórias, que minimizem o impacto do aumento dos custos. Embarcadores e Transportadoras precisarão avançar na gestão da atividade de transportes e na atuação colaborativa, caso contrário, se tornarão agentes passivos e verdadeiros reféns dos custos operacionais. É isso que você deseja.

 Quer saber mais a respeito do cenário do transporte rodoviário de cargas e/ou dos custos operacionais. Participe dos Treinamentos da Tigerlog. 

Artigo Qual o maior DESPERDÍCIO em um Armazém?

Atenção! 
A Tigerlog agora ministrará também treinamentos em RS e SC.
Maiores informações através do e-mail: treinamento@tigerlog.com.br

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Você é permanentemente desafiado a aumentar o desempenho do seu armazém. É confrontado, diariamente, com inúmeras possibilidades de redução de custos e aumento de produtividade. É cobrado pela sua chefia para reduzir os desperdícios existentes na sua operação de movimentação e armazenagem. Mas, afinal, qual o maior desperdício em um armazém?

Se você pensou em espaço físico? Errou...

Ah, pensou em máquinas, equipamentos, ou seja, na infraestrutura operacional? Também errou...

Pensou em pessoas? Na baixa produtividade, no absenteísmo, no turn-over? Passou perto, mas também errou...

Afinal, qual o maior desperdício existente em um armazém?

O maior desperdício é o CONHECIMENTO!  Ou seja, as pessoas que ali trabalham, sabem o que fazer, como fazer e quando fazer, mas em muitos casos, NÃO FAZEM! E por que não fazem?

Vários são os fatores, mas a grande maioria deles está relacionado à falta de estímulos, sejam eles comportamentais ou até financeiros. O clima organizacional favorece essa postura proativa? A liderança colabora para "despertar" na sua equipe esse espírito empreendedor?  Existe espaço para o empowerment, ou seja, a empresa encoraja a tomada de decisão?

Outros fatores interferem, como a questão técnica e conceitual. As pessoas foram devidamente treinadas e novas competências técnicas foram adicionadas? Foi proporcionado à sua equipe o contato com as corretas ferramentas de gestão para a melhoria contínua? A equipe sabe como identificar um problema e solucioná-lo?

Em armazéns, as melhorias bottom-up (debaixo para cima) são muito mais efetivas do que as melhorias top-down (de cima para baixo). Propostas que vem de cima para baixo normalmente funcionam como decretos-lei, e não contam com a total adesão da equipe. Podem ter efeito temporário, mas no médio e longo prazo acabem se perdendo.

Por isso, viabilize a melhoria do seu armazém através das melhorias que envolvam o pessoal operacional, em todos os níveis. Faça isso utilizando as ferramentas da qualidade total, como PDCA, 5W2H, Espinha de Peixe, Brainstorming, Cinco Porquês, etc.

Leva tempo, mas os resultados serão realmente consistentes. Paralelamente a isso, comece a pensar em formas objetivas de remunerar a sua equipe por desempenho.

Você vai ver...em pouco tempo o DESPERDÍCIO de CONHECIMENTO será revertido em resultados incríveis para a sua empresa!

TREINAMENTOS EM DESTAQUE
 

- Ferramentas da Qualidade Total aplicadas a Projetos em Logística
Data 13/07/2013
Horário 08h00 às 17h00
Investimento 650,00
Local Hotel Mercure Privilege - São Paulo/SP

- Metodologia Técnica aplicada a Projetos de Centros de Distribuição
Data 18/07/2013
Horário 08h00 às 20h00
Investimento 1000,00
Local Hotel Quality Moema - São Paulo/SP
 

- Gestão Estratégica em Purchasing
Data 20/07/2013
Horário 08h00 às 17h00

Investimento 700,00
Local Hotel Mercure Privilege - São Paulo/SP
 

- Custeio e Formação de Preços para Carga Lotação e Fracionada
Data 29/07/2013
Horário 08h00 às 17h00
Investimento 650,00
Local Hotel Mercure Guarulhos - Guarulhos/SP
 

Maiores informações através do e-mail treinamento@tigerlog.com.br 

ou, através do site www.tigerlog.com.br

Artigo Um Atalho para Reduzir Custos em Armazéns

Atenção! 
A Tigerlog agora ministrará também treinamentos em RS e SC.
Maiores informações através do e-mail: treinamento@tigerlog.com.br

Quer reduzir custos com as operações de movimentação e armazenagem de materiais de uma forma rápida e inequívoca?

Não existe uma fórmula mágica para isso, basta focar naquilo que realmente "pesa" em um Centro de Distribuição.

Os custos com mão de obra respondem por 40% a 60% do custo total de um armazém, portanto, a receita para reduzir custos com a movimentação e armazenagem de materiais passará necessariamente pela mão-de-obra.

Muitos gerentes, coordenadores e encarregados da área logística acreditam que basta implantar uma nova tecnologia (possivelmente um software WMS - Warehouse Management System) ou investir em um novo equipamento para alcançar maior produtividade e, consequentemente, reduzir o efetivo operacional. Apesar de estarem relativamente certos, precisam rever essa visão. A melhor forma de reduzir custos em armazéns passa, na maioria das vezes, por uma melhor gestão da equipe e por uma revisão dos processos-chave da operação.

Uma boa gestão de pessoal converte “recursos humanos” em “capital humano”, transformando-os em agentes inteligentes e pró-ativos, que poderão, efetivamente, identificar e implementar melhorias nos processos. E em armazéns, particularmente, a melhoria bottom-up (de baixo para cima) é muito mais eficaz que o tradicional modelo top-down (de cima para baixo)

Uma pesquisa realizada há alguns anos atrás nos EUA, conduzida pela Material Handling Management, batizada de “Census of Distribution” apontou que 80% dos profissionais de logística pesquisados afirmaram que a melhoria dos processos havia trazido o mais positivo impacto sobre as operações e infra-estrutura do armazém, sobressaindo sobre os resultados obtidos com novas tecnologias e novos equipamentos.

Portanto, apoie programas internos que motivem a participação dos funcionários na melhoria dos processos. Defina metas e indicadores. Planeje, execute e controle. Compartilhe parte dos ganhos obtidos com a equipe.  E melhore o moral dos seus funcionários, criando um confortável, limpo e seguro ambiente de trabalho.

Em paralelo, trabalhe no mapeamento, análise e revisão dos processos do Centro de Distribuição, eliminando lacunas e redundâncias.

Elimine possíveis barreiras que possam comprometer a comunicação entre você e sua equipe. Esteja mais presente no chão de armazém.

Encoraje seu pessoal a adotar conceitos como Lean Logistics e Six Sigma. Implemente projetos de melhoria contínua, para que a sua operação tenha respostas rápidas e eficientes para as mudanças de mercado.

Confie em sua equipe e conceda autonomia. E usufrua os resultados obtidos!

TREINAMENTOS EM DESTAQUE

- Gestão de Alta Performance em Armazéns - CONFIRMADO

Data 22/06/2013

Horário 08h00 às 17h00

Investimento 700,00

Local Hotel Mercure Privilege - São Paulo/SP

- Ferramentas da Qualidade Total aplicadas a Projetos em Logística

Data 13/07/2013

Horário 08h00 às 17h00

Investimento 650,00

Local Hotel Mercure Privilege - São Paulo/SP

- Metodologia Técnica aplicada a Projetos de Centros de Distribuição

Data 18/07/2013

Horário 08h00 às 20h00

Investimento 1000,00
Local Hotel Mercure Privilege - São Paulo/SP

- Gestão Estratégica em Purchasing
Data 20/07/2013
Horário 08h00 às 17h00

Investimento 700,00
Local Hotel Mercure Privilege - São Paulo/SP
 

- Custeio e Formação de Preços para Carga Lotação e Fracionada
Data 29/07/2013
Horário 08h00 às 17h00
Investimento 650,00
Local Hotel Mercure Guarulhos - Guarulhos/SP

Maiores informações através do e-mail treinamento@tigerlog.com.br 

ou, através do site www.tigerlog.com.br