E aí, cotou

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

 Com o inevitável aumento dos fretes que vem por aí, que postura adotar

 Existem diversas saídas diante do aumento dos custos com transportes, e uma das mais convencionais medidas tomadas pelas empresas neste momento é a de partir para a cotação de tarifas junto a outras transportadoras. Dependendo da forma de como for conduzida, essa prática realmente poderá trazer excepcionais benefícios financeiros, sem que isso necessariamente acarreta na perda no nível de serviço.

Como fazer.

Primeiro, comece levantando uma lista de potenciais parceiros no transporte de cargas. Identifique novas Transportadoras em publicações impressas especializadas, em websites ou busque referências no mercado. É trabalhoso e demorado, mas isso será crucial para os passos seguintes. Para cada Transportadora a ser selecionada em seu modelo de distribuição, busque pelo menos 20 a 30 opções nessa fase inicial de prospecção de parceiros.

 Em seguida, envie uma carta convite à sua lista de potenciais parceiros, solicitando a confirmação do interesse da empresa em participar do seu processo licitatório.

 Para aqueles que confirmarem formalmente a participação no edital de concorrência, envie um questionário técnico, conhecido no meio logístico como RFI - Request for Information. Nele constarão diversas perguntas relacionadas à infraestrutura da empresa, serviços prestados, principais clientes, cobertura geográfica, segmentos de atuação, tecnologias disponíveis, entre outros. Defina pesos para cada item, conforme a relevância de cada item para a sua empresa.

 Receba os questionários preenchidos, totalize os pontos de cada empresa e elabore um ranking. Defina a pontuação de corte pontos mínimos e obtenha a relação de empresas qualificadas para a etapa seguinte. Informe a todos os participantes a sua continuidade ou não no processo seletivo.

 Apenas para as empresas habilitadas para a próxima fase, disponibilize dados detalhados sobre a operação. Normalmente relacionamos informações referentes a volumes kg e m³, quantidade de notas fiscais, números envolvidos, origens e destinos, sazonalidade da operação, requerimentos de qualidade, questões legais e temas relacionados a saúde, segurança e meio ambiente. Essa etapa é conhecida como RFP - Request for Proposal, e ao final dela, as empresas deverão apresentar uma proposta técnica e comercial. Fique atento ao nível de detalhamento dos dados, pois quanto menos você abrir, maiores tenderão a ser os desvios de preços para cima, dada a insegurança das Transportadoras.

 Defina um modelo padrão de precificação, para evitar ter que comparar banana com laranja. Isso pode ser feito em Excel, seguindo juntamente com o caderno contendo os dados da operação atual.

 Consolide as cotações passadas e simule os novos custos operacionais. Identifique as empresas mais bem posicionadas e inicie uma rodada inicial de negociação, com o intuito de buscar bom preços.

 Faça tantas rodadas de negociação quantas forem necessárias até que você consiga alcançar o número desejado de parceiros e custos competitivos.

Definidos os finalistas, parta para uma auditoria técnica, in-loco, com visitas às instalações dos prováveis futuros parceiros. Novamente, desenvolva um check-list e defina uma pontuação para cada item. Após as visitas, contabilize a pontuação de cada empresa e defina as empresas ganhadoras.

 Por fim, estabeleça contratos formais, no qual deverão estar claramente definidos os direitos e deveres de cada parte. E defina uma metodologia de gestão.

 Daí para frente, é só gerenciar a parceria de forma colaborativa. Bom trabalho.

 A Tigerlog oferece consultoria na cotação de fretes e também comercializa soluções que poderão lhe ajudar caso você opte por realizar a sondagem no mercado com recursos próprios.

 Veja abaixo 

Material	Breve Descritivo	Preço
Lista de Transportadoras	Arquivo em Excel contendo nome, website, e-mail, telefone e tipo de serviço prestado por mais de 2.600 transportadoras de todo o Brasil.	350,00 reais mais impostos
Modelo de Questionário Técnico ou RFI - Request for Information	Arquivo em Excel abordando cerca de 50 aspectos técnicos para a avaliação de Transportadoras	150,00 reais mais impostos
Modelo de RFP - Request for Proposal	Arquivo em Word com estutura geral e tópicos de uma RFP, com exemplos de dados e tabelas a serem anexadas ao caderno técnico.	150,00. reais mais impostos
Formulário para Auditoria em Transportadoras Visita Técnica	Check-list em Excel, utilizado na visita às Transportadoras, com mais de 60 temas abordados.	150,00  reais mais impostos
Modelo de Contrato de Prestação de Serviços de Transporte de Cargas	Material em Word, com grande detalhamento técnico, contendo descrição do escopo, requerimentos técnicos, direitos e deveres de cada parte, SLAs, cláusulas de rescisão, questões comerciais, entre outras	350,00  reais mais impostos

Adquirindo o pacote completo, o custo será de 1.000,00 Mil Reais, mais impostos PIS, COFINS e ISS. pagamento através de depósito em conta-corrente, a favor de GUEPARDO CONSULTORIA E SERVIÇOS TÉCNICOS LTDA., CNPJ 10.535.447/0001-19, I.E. isenta.

 Material será remetido por e-mail, após a confirmação do depósito bancário.

 Contato através do e-mail marcoantonio@guepardologistica.com.br .

O verbo da moda é CUSTEAR...você sabe conjugar?

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Pense em uma competência importante para os profissionais de logística. Você deve ter  pensado em várias coisas, correto? Agora, coloque-as numa ordem de importância, da mais importante para a menos importante. Com certeza, as três mais importantes competências estarão ligadas a algo como "orientação para resultados", "hands on", "capacidade de suportar situações de pressão", "flexibilidade", "negociação","familiaridade com números",  "facilidade com cálculos", etc. 

Seja qual for a característica que você priorizar, ela provavelmente terá uma ligação com a capacidade de lidar com os números relevantes da empresa, no  nosso caso, com as cifras relacionadas à operação logística, aquelas que afetam o resultado financeiro da companhia, principalmente o lucro. 

Ppor detrás do lucro está a gestão dos custos. Custos mal dimensionados afetarão a rentabilidade da empresa. Nesse cenário a empresa se verá obrigada a reduzir sua margem de lucratividade ou a repassar suas ineficiências para os preços, podendo perder competitividade (e participação) no mercado. Você gostaria de ver a logística sendo responsabilizada por isso? 

Obviamente que não. Portanto, lidar corretamente com os custos logísticos é condição sine qua non para a sobrevivência e crescimento do profissional da área de logística. E da sua empresa também! 

Comece conhecendo os componentes do custo logístico. Parece fácil, mas não é. Teoria será fundamental. Quanto mais você mexer, mais coisas você encontrará. Esse é o primeiro passo. 

Procure também entender o fluxo de informações para o custeio. Apure os procedimentos e os sistemas de informação por detrás dos custos. Avalie a confiabilidade e a lógica de apuração dos dados. Entenda a fundo o "caminho" que os custos percorrem até chegar a você. 

Na sequência entenda a relação entre o custo e o fator gerador desse custo. Ou seja, o que produz o custo e como se comportam essas variáveis? 

Por exemplo: ao vender de forma fracionada, que impacto isso terá sobre os custos operacionais? Teremos menores quantidades apanhadas, mais vezes ao longo do dia. Isso significará maior necessidade de mão de obra e equipamentos de movimentação. Em função do aumento da complexidade operacional, demandaremos maiores investimentos em tecnologia da informação (coletores de radiofrequência por exemplo) e em automação, e maiores esforços no inventário dos materiais remanescentes. Antes de expedir, a carga precisará ser unitizada, exigindo etiquetas, filme stretch, e mão de obra para o manuseio e preparação. Em função do fracionamento, será necessário um maior nível de conferência, e por aí vai...custos, custos e mais custos! 

Entendendo os custos e os fatores geradores dos custos, restará agora analisar as informações existentes, definir metas de redução e  "quebrar a cabeça" para identificar formas de reduzí-los. Existe uma longa de lista de perguntas que devem ser feitas, como por exemplo:

- existem processos que podem ser eliminados, simplificados ou combinados com outros?

- é melhor eu mesmo fazer ou transferir essa atividade para um terceiro especializado?

- esse parceiro, com o qual trabalho atualmente, é o melhor para a minha empresa? Existem outras opções? Quanto custarão?

- posso automatizar algo e reduzir a necessidade de mão de obra?

- é possível reduzir custos treinando a minha equipe? Que tipo de treinamento é necessário? 

Superada essa "dolorida" etapa, faltará apenas adotar formas de garantir a sustentabilidade dessas ações no médio e  longo prazo, para não perdermos as conquistas alcançadas. Isso envolverá adotar utilização de ferramentas da qualidade, instrumentos de gestão à vista, remuneração variável, etc. Não é fácil, mas é gratificante demais! 

É isso aí...conjugue o verbo custear em todos os tempos possíveis. Não espere que seus concorrentes te ensinem!

O que está acontecendo com as Transportadoras no Brasil?

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda 

Há alguns anos atrás, os acionistas do Expresso Mercúrio e do Expresso Araçatuba, duas importantes e bem sucedidas empresas do setor de transporte de cargas optaram por deixar o mercado, repassando suas operações a um grupo multinacional. Ano passado foi a vez do Rapidão Cometa ser adquirido integralmente pela Fedex. Recentemente, outra empresa, tida como referência no setor, o Expresso Jundiaí, também foi vendido para a Femsa Logística, subsidiária da Femsa (engarrafadora Coca-Cola), com sede no México e com atuação em seis países latino-americanos. 

Boatos no mercado citam que outras empresas de porte também estariam em negociações avançadas com empresas nacionais e multinacionais. Verdade ou mentira? Na prática isso não importa. Empresários do setor estão apreensivos com os fatos recentes e questionam as motivações por detrás de tudo isso e os rumos futuros do mercado. 

Na prática existe um pouco de tudo por detrás dessas decisões. 

Existe desapontamento com o mercado? Sim, claro, e muito, principalmente para as Transportadoras estabelecidas há muitos anos no setor, e que vivenciaram tempos áureos nas décadas de 60, 70, 80 e meados de 90. Tempos que não voltarão jamais! 

Existe preocupação com o futuro? Obviamente que sim. Tudo aponta para uma realidade oepracional cada vez mais complexa, no qual ocorrerá uma grande pressão dos custos e uma enorme necessidade de investimentos. E sabemos de antemão que nem toda a parcela adicional de custos conseguirá ser repassada aos Clientes. Isso significará menores margens para as Transportadoras.

Menores margens para um setor extremamente castigado. Sem a rentabilidade adequada, como criar condições para novos investimentos? 

Existem problemas sucessórios? Sim, claro, não que estejam relacionados aos casos citados acima, mas esse foi, no passado, um dos maiores problemas do setor. Ainda é um problema delicado, mas em menor escala. Muitas transportadoras ainda são administradas como empresas familiares, e nem sempre um descendente direto ou indireto do fundador ou dos executivos da empresa reúne as condições técnicas necessárias para exercer a função para o qual foi direcionado. O problema é que os responsáveis pelas das Transportadoras demoram para perceber tudo isso, ou preferem não enxergar. 

Existe a questão de oportunidade? Também. A grande maioria das empresas têm em mente o valor que elas entendem que o seu negócio valha. Se alguém oferecer algo próximo disso, com certeza despertará ainda mais nos acionistas o interesse na venda da empresa. E se as coisas caminharem bem, porque não vender? 

Em resumo, vivemos momentos inesquecíveis no passado, não testemunhamos uma boa situação no presente, e tampouco esperamos um horizonte melhor no futuro. Nessa análise restrospectiva, e projetando o futuro, muitos acionistas "pediram para sair". Nos exemplos citados, "saíram muito bem, obrigado." Saíram na hora certa, segundo o entendimento deles. 

Sair seria a solução? Depende. Ao mesmo tempo que temos gente saindo, bem ou mal, temos gente entrando, também se dando bem ou mal. Alguns enxergam oportunidades no cenário atual e futuro, outros estão realmente desanimados ou foram inteligentes o suficiente para entender o momento certo de parar. 

Se resolver ficar, tenha em mente que o que serviu até aqui poderá não servir mais. Será preciso reavaliar a sua empresa constantemente e redirecioná-la para os novos  desafios do mercado. É como comandar uma embarcação, ora enfrentado mares tranquilos, ora enfrentando tempestades e ondas gigantescas. Está pronto comandante? Está disposto a tudo isso marujo? 

A Tigerlog, através da sua divisão de consultoria Guepardo, disponibiliza serviços de apoio e orientação empresarial a custos realmente competitivos, que poderão auxiliar a sua empresa no correto diagnóstico e tomada de decisão. 

Desenvolvemos um questionário em Excel, com mais de 70 perguntas, que poderão lhe proporcionar uma rápida avaliação do nível de competitividade da sua empresa. Através de um amplo e objetivo questionamento, você poderá identificar a pontuação obtida e ao final, concluir sobre a necessidade de rápidos ajustes ou de mudanças estruturais. 

Essa "ferramenta" é disponibilizada GRATUITAMENTE, apenas para diretores e proprietários das Transportadoras. 

Trata-se de uma ferramenta exclusiva para Transportadoras.

Solicite-a pelo e-mail marcoantonio@guepardologistica.com.br

A sua Transportadora está pronta para os desafios de hoje e de amanhã?

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda 

O ano de 2012 ainda é lembrado por muitas empresas, como um ano complicado;

2013 não está sendo diferente, dadas as dificuldades de repassar o aumento dos custos operacionais oriundos do reajuste no preço dos insumos produtivos e do aumento da compelxidade operacional. E 2014 parece indecifrável. O que prever para os próximos anos? 

Não importa o que vem por aí. A sua empresa precisa estar pronta e "blindada" para superar cada novo desafio que encontrar pela frente. A questão primordial é: ela está suficientemente preparada para superar os diferentes tipos de obstáculos que surgirão? 

Dificuldades não faltarão, isso é certo! Problemas internos e externos testarão a sua capacidade de resistência. Turn-over de pessoal, passivos trabalhistas, dificuldades na obtenção de mão de obra qualificada e na retenção de talentos, inflação de salários, pressão por melhores benefícios, clientes intransigentes, prazos alongados de pagamentos, descontos unilaterais nas faturas, compradores de serviços terroristas, etc. 

Pergunto mais uma vez: sua empresa está devidamente estruturada para passar por cima disso tudo como um "rolo compressor"? 

Que medida você utiliza para avaliar se a sua Transportadora vai bem? 

Você acha que o aumento de receita é suficiente para concluir que está tudo bem? Na prática sabemos que não. Falta obviamente considerar a questão da rentabilidade (lucro líquido). Seus custos e depesas encontram-se em patamares adequados ao seu perfil de negócio e à qualidade da sua receita? 

Então, se minhas vendas crescem e ainda lucro com a prestação dos meus serviços, isso significa que está tudo bem? Não, infelizmente não. Isso apenas significa que MOMENTANEAMENTE, as coisas vão bem, mas que futuramente poderão não estar tão bem assim! 

Há, ainda, um terceiro elemento a ser considerado: o fluxo de caixa. Você pode faturar milhões de reais a cada mês, registrar um crescimento de dois dígitos e um lucro mínimo razoável, mas poderá lhe faltar dinheiro em caixa para pagar as contas, e aí você terá que recorrer aos bancos e pagar juros exorbitantes. 

Portanto, se eu resolver o trinômio vendas x lucro x fluxo de caixa, posso dizer que tudo vai bem e que estou realmente capacitado para enfrentar qualquer problema adiante? Em parte sim, mas isso ainda não lhe garantirá sobrevivência e crescimento no médio e longo prazo. 

Mas, por que não? Porque atuamos em um mercado extremamente complexo, com uma das dinâmicas de negócio mais difíceis de serem equacionadas. 

O mercado de prestação de serviços em transportes é extremamente volátil.

Nele, as coisas rapidamente "evaporam". Nada é muito certo. Hoje você pode ter 100 contratos com pelo menos um ano de duração, mas amanhã você poderá perder 10% deles, mesmo prestando um serviço de boa qualidade. E desses 100 contratos atualmente existentes, quantos deles são realmente lucrativos? E quantos permanecerão lucrativos nos próximos anos? 

Além da volatilidade, temos que levar em conta que não é nada fácil administrar um negócio no qual a necessidade de investimentos é muito alta, e constante, e onde você depende (demais) de mão de obra, uma variável cada vez mais difícil de administrar, seja por aspectos comportamentais ou financeiros. 

A verdade é que o seu futuro será resultado daquilo que você decidir e fizer hoje. O que você tem feito, além das atividades rotineiras, para garantir o futuro e a perpetuação da sua empresa? Quais variáveis-chave você tem trabalhado nos últimos meses ou anos para garantir sustentabilidade no futuro? 

Infelizmente, a grande maioria dos executivos das Transportadoras administram suas empresas no jeito Zeca Pagodinho de ser, no estilo "deixa a vida me levar, vida leva eu...". Acreditam que o que deu certo até agora, continuará dando certo no futuro. Será? 

Faça uma análise da sua empresa. Através desse diagnóstico, procure identificar as deficiências existentes e desenvolva ações de curto, médio e longo prazo para saná-las. Não espere o mercado apontar seus erros, isso poderá ser tarde, tarde demais! 

Se não sabe por onde começar, busque auxílio externo, mas não fique parado.

Nesse setor de transportes "precisamos correr muito para permanecermos no mesmo lugar"!

O Efeito Avalanche em Custos

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda 

Quanto mais custos você tiver, provavelmente mais custos você terá. Como numa avalanche, ocorre um efeito acumulativo, e desastroso. Estariam então as empresas condenadas à morte? 

Não, claro que não. A afirmação feita acima é parcialmente verdadeira.

Ocorre na maioria das empresas, mas não em todas. 

Isso se deve a um ciclo vicioso, no qual, diante de custos elevados, as empresas, pressionadas por resultados rápidos, tomam decisões incorretas, muitas vezes sem qualquer embasamento, e que realimentam os custos, mantendo-os elevados, em patamares cada vez maiores e mais difíceis de serem resolvidos. 

 Essa postura equivocada, de rápido (e ineficaz) combate aos custos, muitas vezes baseada em achismos, é muito comum na área de logística. Infelizmente, pela dinâmica proporcionada pela atividade, agimos como "bombeiros", solucionando parcialmente os problemas existentes, sem atuar diretamente na causa-raiz. Acreditamos que a doença foi curada, quando na prática apenas aplicamos um remédio paliativo; não investigamos a fundo a patologia da doença, e sabemos que as complicações retornarão e que a saúde do paciente voltará a ser afetada. 

É essa abordagem, superficial, amadora e muitas vezes mais pirotécnica do que técnica, que provoca o "efeito avalanche" citado inicialmente. Atitudes impensadas e precipitadas apenas tornarão o problema ainda maior, com efeitos devastadores, que deixarão de se limitar ao universo da logística e que se alastrarão por toda a empresa, atingindo a área de vendas, produção, financeira, etc, atraindo os holofotes para as lideranças da área de logística. Se sentindo ainda mais pressionado e estando literalmente na "corda bamba", o gestor da área volta a adotar ações ineficazes no combate aos custos, e sem contar com o apoio de seus superiores, sucumbe diante dos desafios e é engolido pela avalanche de custos, resultado de seguidas amostras de incompetência. 

O Gerente de Logística, muitas vezes solitário em sua tarefa de agir estrategicamente  e taticamente, carrega o pesado fardo de romper com paradigmas enraizados na empresa. Sabe que não pode contar com sua equipe de Coordenadores, Supervisores e Encarregados. Estão todos atolados em rotinas massacrantes. Não têm com quem dividir suas idéias, tampouco suas agruras.

Faltam seres pensantes na logística, e é em função disso que defendo há muito tempo a área de Engenharia Logística e a Controladoria Logística.   

A Engenharia Logística é voltada à melhoria contínua. É ela quem identificará as oportunidades de melhorias, quem utilizará a metodologia correta para a análise e solução de problemas, e quem liderará o desenvolvimento e a implantação das soluções possíveis. À Controladoria Logística caberá a árdua missão de garantir a integridade dos dados, fiscalizar o desempenho da área e de assessorar a gerência na tomada de decisão. A soma das duas áreas é muito, mas muito maior do que dois...na verdade, é dez! O trio formado pelo Gerente, Engenheiro Logístico e Controller atuará de forma a transformar a logística em um importantíssimo diferencial de competitividade.  

Somente assim, atuando de forma inteligente, com foco na melhoria contínua, através da adoção de ações preventivas e da utilização das ferramentas adequadas, é que evitaremos essa avalanche de custos. Somente assim romperemos o ciclo "desastroso" dos custos e evitaremos a derrocada da área de logística. 

Afinal, é muito melhor esquiarmos sobre a densa camada de neve, do que ser engolido pelas avalanches! Correto?

Por que implantar a função de controller em Logística

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

 Por que ter um controller em logística. É viável contar com um profissional relativamente caro e especializado em controladoria para assessora a área de logística

 Se você tem a pretensão de alcançar um nível de desempenho diferenciado, de estar dentro de um seleto clube de empresas com aprimoramento e práticas em logística, você precisa se estruturar de uma forma adequada. É aí que entra a controladoria na área de logística.

 Em algumas empresas, a logística assume papel de relevância, sendo o segundo custo ou despesa mais importante, estando atrás apenas do custo das mercadorias vendidas CMV.

 Se para o seu negócio a a logística é realmente um importante diferencial de competitividade, a controladoria em logística lhe ajudará a alcançar e manter um alto nível de serviço, dentro dos parâmetros superiores de mercado.

 Infelizmente, a quase totalidade do contingente de funcionários da área de logística está mergulhada em atividades rotineiras, atolada nos problemas do dia-a-dia, trabalhando como verdadeiros bombeiros, apagando intermináveis incêndios. O pior é que muitos colaboradores acabam se acostumando e gostando disso, se auto intitulando salvadores da pátria.

 Solitário e também aprisionado nessa rotina desgastante e muitas vezes emburrecedora, o Gerente de Logística acaba atuando muito pouco no nível tático e estratégico, alimentando ainda mais a rotina dos bombeiros. Como quebrar esse ciclo, antes que ele quebre a empresa.

 O Controller logístico assume uma função de vital importância nas empresas, ao atuar como staff da alta e média direção, junto aos Diretores e Gerentes de Logística ou Supply Chain. Acaba atuando literalmente como um braço de direito dos executivos da área ao assessorá-los em importantes rotinas e decisões.

 Uma importante atividade desenvolvida pelo Controller da Logística, em conjunto com o nível tático e estratégico da área, corresponde à definição dos indicadores de desempenho e metas relacionadas aos custos, nível de serviço e produtividade. Esses indicadores deverão, obrigatoriamente, estar alinhados com as diretrizes estratégicas da empresa; caberá ao Controller da Logística assegurar que isso realmente aconteça.

 Em conjunto com a equipe de coordenação ou supervisão, o Controller de Logística auxiliará no monitoramento dos resultados obtidos e no desenvolvimento das ações para a correção e a prevenção dos desvios verificados em relação às metas previamente estabelecidas. Caberá também ao Controller da Logística garantir a qualidade das informações, o uso das ferramentas da  e a confiabilidade dos indicadores de desempenho gerados.

 Caberá também ao Controller da Logística, se possível em uma dobradinha com a área de Engenharia Logística, o papel de consultor interno, atuando diretamente junto ao Diretor e / ou Gerente de Logística ou Supply Chain como apoio na tomada de decisão. A consultoria interna é uma importante manifestação da inteligência logística da uma empresa, atividade crucial para a inovação, para a correta aplicação dos recursos financeiros, para projetos de apromoramento contínuo, entre outros.

 Portanto, se você tem sonhos ambiciosos e quer se tornar um benchmark em seu mercado, será preciso ter o apoio de alguém totalmente dedicado em garantir os resultados almejados pela sua empresa, o Controller de Logística. Que tal então inovar em 2013/14

Sua empresa está preparada para os difíceis desafios que vem por aí

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

 Independente das questões macroeconômicas e dos rumos almejados pelo setor público, o que vem por aí é realmente preocupante para Operadores Logísticos e Transportadoras. Você já percebeu como está cada vez mais difícil e mais caro conseguer aquele mesmo 1,00  real de faturamento. E quando falamos de rentabilidade ou lucro. Em alguns casos isso parece uma missão impossível

 Não se trata de pessimismo, mas de uma dose reforçada de REALISMO. Os próximos anos serão difíceis e realmente desafiadores para Operadores Logísticos e Transportadoras. E por que

 Vários fatores levarão a um aumento da complexidade na operação logística e que refletirão diretamente no relacionamento comercial entre os Embarcadores e prestadores de serviços e na rotina diária das Transportadoras e Operadores Logísticos.

 Um deles trata do arrefecimento ou perda de entusiasmo no relacionamento entre os Embarcadores e seus parceiros. As relações serão marcadas por menor tolerância, alternância de humor, maior desconfiança, maior impessoalidade e por cobranças permanentes. Se já andava difícil, ficará ainda pior devido ao aumento dos custos operacionais, decorrentes dos sucessivos reajustes nos insumos produtivos diesel, pneu, peças de manutenção, entre outos e das maiores dificuldades no planejamento, gestão e operação do dia-a-dia.

 Embarcadores pressionados por menores custos e maiores níveis de serviço, colaborarão para uma relação de alta tensão. Os contratos formais, quando estabelecidos, deverão reforçar ainda mais os aspectos ganha-perde do negócio, a favor do Embarcador obviamente.

 Com custos cada vez maiores, as Transportadoras e Operadores Logísticos precisarão realizar um gigantesco e contínuo esforço na identificação e implantação de oportunidades de melhorias. Não haverá espaço para depois, ou quando der, e tampouco margem para iniciativas na modalidade tentativa e erro. Será praticamente proibido errar.

 Não é exagero; isso será uma questão de sobrevivência. Para manterem-se competitivas no mercado, as Transportadoras e os Operadores Logísticos deverão otimizar seus resultados, extraindo o melhor que puder de sua infraestrutura operacional, processos, sistemas informatizados e pessoal. A questão é: como realizar tudo isso, de forma natural, objetiva e constante.

 Será preciso dotar o pessoal chave da sua empresa de uma visão e conhecimento avançado  dos custos operacionais. Não se tratará apenas de uma melhor base conceitual, mas de sistemas informatizados e de relatórios financeiros que permitam uma maior visibilidade e um mais confiável processo de tomada de decisão. Como evoluir rapidamente de uma empresa paternalista, pessoal, emotiva e intuitiva para um novo modelo, mas racional,  matemático, impessoal e meritocrático.

 Também será necessário realizar uma revolução cultura na empresa, que mexerá com DNA pedominante. Executivos serão cobrados por uma visão mais estratégica e por uma rotina de gestão, e não de execução. Vendedores precisarão ser mais técnicos; será imprescindível reduzir os esforços inúteis de vendas. Operacionais deverão atuar menos como bombeiros, que diariamente apagam incêndios, muitas vezes intermináveis, se posicionando de forma inteligente diante das não conformidades existentes. Profissionais da área Financeira serão cobrados por uma melhor administração do fluxo de caixa e por maiores informações para a tomada de decisão, principalmente aquelas relacionadas à identificação de clientes ou serviços pouco lucrativos. Departamentos de Recursos Humanos deverão atuar na atração e retenção de talentos ao invés de limitarem-se apenas às atividades burocráticas e legais relacionadas à contratação, pagamento e demissão de pessoal. A área de Qualidade deverá servir como suporte essencial para a melhoria contínua e mola propulsora dessa mudança  cultural.

 Estamos falando de uma mudança radical de postura. Comece fazendo um diagnóstico da sua empresa, para identificar as medidas mais importantes e prioritárias para a sua empresa. Na sequência, implemente as mudanças necessárias, de forma avassaladora e irreversível. Se demorar ou se vacilar, poderá não dar mais tempo. Neste momento, o relógio não trabalha a nosso favor.

 Mais do que simplesmente endurecer sem perder a ternura, estamos tratando de um rápido e necessário amadurecimento das empresas. Amadurecimento que precisará ocorrer de forma rápida e consistente. Erros poderão se fatais. Sua empresa está realmente pronta para os difíceis desafios que vem por aí.