Artigo escrito por Marco
Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em
Logística Ltda. para a Revista Mundo Logística em 2011
1.
Introdução
No
Brasil, muitas empresas estão “desenterrando” ou revendo seus planos de
investimentos após anos de espera dado as otimistas perspectivas futuras de
crescimento do mercado interno, diante, principalmente, do apetite voraz das
classes C e D por novos produtos e serviços.
Nos
próximos anos, bilhões de reais serão investidos na ampliação da capacidade
produtiva, e, em paralelo aos investimentos em produção, existirão ações-chave
na área de Logística, que envolverão decisões estratégicas relacionadas a
pessoas, processos, infra-estrutura física e tecnologia da informação.
Essas
ações são imprescindíveis para a viabilização dos planos de expansão da
empresa, e sem elas, a logística se constituirá no grande “gargalo” de seu
negócio.
Infelizmente,
poucas empresas realmente valorizam o desenvolvimento e a efetiva implantação
de um Plano Diretor de Logística. Focam seus esforços e atenções para as
iniciativas em Produção, Finanças, Vendas e Marketing, e esquecem que
seus objetivos finais apenas serão atingidos a partir de uma bem estruturada
rede logística.
2.
Por que ter um Plano Diretor em Logística?
Diante
dessa desafiadora realidade, torna-se imprescindível desenvolver e implantar um
Plano Diretor em Logística, no qual serão definidas ações-chaves relativas à
cadeia de abastecimento no curto, médio e longo prazo.
Acostumados
a agir como verdadeiros “bombeiros”, apagando intermináveis incêndios, os
profissionais da área logística pouco desenvolveram a visão tática e
estratégica, dificultando o planejamento a médio e curto prazo.
Mas,
afinal, por que desenvolver um planejamento estratégico em logística?
A
logística deve ser considerada cada vez mais um diferencial competitivo para as
empresas. Diante da inevitável “comoditização” de produtos e serviços, empresas
concorrentes realizarão intensos combates na esfera logística. Caberá à área de
logística viabilizar a entrega do produto certo, na quantidade correta, na
qualidade justa, no lugar certo, no tempo correto, no método adequado, a um
custo justo, causando uma boa impressão.
Além
disso, o cenário atual é de extrema complexidade e o futuro seguramente nos
reservará novos desafios. O número de itens comercializados é cada vez maior
tornando difícil o aproveitamento cúbico dos armazéns e o inventário dos
materiais, novos controles são exigidos a cada novo dia demandando novas
tecnologias e processos, novos canais de distribuição são explorados criando
obstáculos para a unitização das cargas, restrições à circulação de veículos
dificultam a entrega nas grandes cidades, a mobilidade urbana afeta a
produtividade dos veículos e contribui para a elevação dos custos, a logística
reversa aumenta de intensidade e dificulta a operação dos Centros de
Distribuição, a sazonalidade de vendas gera “picos” na operação exigindo
maiores gastos com horas-extras e maior necessidade de transporte. Quer mais?
Com certeza novos desafios virão e precisaremos dispor de rápidas respostas
para tudo.
3.
Como desenvolver um Plano Diretor em Logística?
Afinal,
por onde começar alto tão difícil e complexo, que é o planejamento estratégico
em logística?
O
nível de serviço aos Clientes pode ser considerado o ponto de partida para o
desenvolvimento de um Plano Diretor em Logística.
A
partir de uma visão clara e objetiva daquilo que se deseja ofertar aos Clientes
nos diferentes canais de distribuição atendidos, será construída uma ampla
proposta, traduzida em ações que contemplem infra-estrutura operacional,
tecnologias para a gestão, capacitação da equipe e revisão dos processos sob a
ótica de valor agregado ao cliente interno e externo.
Não
parta exclusivamente de uma comparação com o mercado. O que é bom para o seu
concorrente poderá não ser bom para você, ou poderá se positivo, mas em
proporções diferentes.
O
primeiro passo deve ser o correto entendimento dos principais atributos
valorizados pelos clientes. Isso pode ser obtido através de um brainstorming
interno, envolvendo as áreas de Marketing, Vendas, Finanças, Produção e
Logística, mas também através de uma abordagem qualitativa e quantitativa junto
aos principais Clientes dentre os canais de distribuição prioritários. Nas
entrevistas junto aos Clientes, recomendo a realização de entrevistas pessoais
com profissionais de alto escalão, seguindo um script pré-estabelecido,
com pontos chaves a serem abordados, mas também reservando espaço para temas
não previstos na metodologia aplicada.
Se
achar interessante, também convoque alguns Fornecedores para participar desse
processo inicial.
O
segundo passo envolve o aprofundamento nos key drivers elencados no
passo anterior. Ao identificarmos, por exemplo, como atributo primário a
questão da informação e visibilidade, precisamos ter um claro entendimento do
que isso realmente significa. O que o Cliente quer realmente dizer com isso?
O
terceiro passo trata do desenvolvimento do modelo operacional ideal, aderente
aos atributos primários detalhados. Pode ser realizado em um workshop
interno envolvendo as principais lideranças da área de logística. Envolverá
infra-estrutura, pessoas, processos, tecnologia e sistemas de gestão.
Nesse
terceiro passo pode ser interessante para a sua empresa o desenvolvimento de um
processo de benchmarking (comparação com melhores práticas) com empresas
similares. A visita a outras empresas, embora muitas vezes possa consumir tempo
adicional da equipe, é importante e deve ser relevada pelos responsáveis pelo
desenvolvimento do Plano Diretor.
O
quarto passo, que pode ocorrer no mesmo workshop, envolve uma análise de
gap, identificando quais os impactos na atual sistemática de gestão da área
de logística, processos-chave, estrutura organizacional e quadro de
funcionários, competências e habilidades, ferramentas tecnológicas e
infra-estrutura.
A
partir das informações reunidas nos quatro passos citados, será possível dar
andamento ao quinto passo, concluir a análise e estabelecer as ações-chave, as
prioridades, o prazo para execução e o orçamento. O gestor responsável pela
área deverá complementar o material com análises financeiras, comprovando a
viabilidade das medidas tático-estratégicas, através de ferramentas de
engenharia econômica como TIR - Taxa Interna de Retorno e VPL – Valor Presente
Líquido.
O
Plano Diretor deverá ser submetido à aprovação da Diretoria Geral da empresa.
Se aprovado, procederemos ao sexto passo. Caso não seja aprovado, precisaremos
recorrer aos passos anteriores.
No
sexto passo deverá ocorrer o desdobramento das metas e dos planos de ação,
detalhando as ações, os responsáveis e o cronograma detalhado do Plano Diretor.
Por
fim, no sétimo passo, será realizado o monitoramento dos resultados alcançados
e os ajustes necessários para a correção dos desvios ocorridos em relação às
metas estipuladas.
4.
Ações-Chave e seu Horizonte Temporal
O
Plano Diretor em Logística envolve ações de curto, médio e longo prazo.
Embora
as ações-chave estejam previstas em prazos diferentes, todas estão
inter-relacionadas e o seu encadeamento é fundamental para o sucesso do Plano
Diretor.
As
medidas de curto prazo, normalmente, estão relacionadas aos
processos-chave da empresa e aos recursos humanos, e lidam com um horizonte
temporal que varia de 3 (três) meses a 12 (doze) meses. Envolvem a revisão dos
processos, com o foco de identificar e eliminar redundâncias e lacunas. Pode
ser realizada de forma exaustiva, considerando todos os processos ou objetiva,
priorizando processos de maior impacto em resultados ou de maior criticidade.
Em
casos que envolverem o desenvolvimento de novas competências, como é o caso,
por exemplo, da gestão da logística reversa, essas ações poderão se enquadrar
dentro de prazos superiores ao estimado no curto prazo, se estendendo por
alguns meses além do previsto, “invadindo” a esfera do médio-prazo.
Quanto
a pessoas, quais as habilidades e competências necessárias para superar os
desafios atuais e futuros? Aqui é preciso avaliar se dispomos de tais recursos
e quaisl os investimentos necessários para a capacitação da equipe.
As
ações de médio-prazo tratam de iniciativas em modelos de gestão,
tecnologia da informação e infra-estrutura física, e operam em um prazo de 12
(doze) meses a 24 (vinte e quatro) meses.
Modelos
de gestão podem tratar, por exemplo, da revisão da política de estoques de
matérias-primas, MROs (itens de manutenção, reparos e suprimentos
operacionais), peças de reposição (spare parts) e produtos acabados.
Também
podemos prever em nosso Plano Diretor iniciativas relacionadas a programas de
qualidade e produtividade em transportes e em Centros de Distribuição,
atrelando uma parcela da remuneração dos funcionários e parceiros logísticos
(Transportadoras e Operadores Logísticos, por exemplo) ao desempenho na
operação.
Ainda
em modelos de gestão, podemos incluir questões relativas à terceirização de
atividades logísticas (outsourcing), analisando os prós e contras,
qualitativos e quantitativos da operação própria versus a operação
terceirizada.
No
caso da tecnologia da informação, envolvem a implantação de novas ferramentas
informatizadas como sistemas WMS – Warehouse Management System, TMS –
Transportation Management System, automação parcial da operação logística
(o uso de flow-racks, por exemplo), automação total (transelevadores,
por exemplo), soluções para a roteirização de cargas, WEB/WAP (protocolos para
aplicação sem fio), etc.
Na
frente de infra-estrutura física podem representar mudanças no layout
operacional, ampliação de centros de distribuição, etc.
As
ações de longo prazo estão diretamente envolvidas com o modelo
operacional, a infra-estrutura física e tecnologia da informação.
Aqui
reside o maior desafio dentro das ações de um Plano Diretor, o redesenho da
malha logística. Como estruturar a operação? Qual a natureza operacional das
instalações: centros de distribuição, centros de distribuição avançados (CDA), cross-docking
ou transit-points (TP)? Onde, especificamente, estarão localizadas as
instalações físicas? Quais os benefícios fiscais existentes para os diferentes
cenários? Que modais serão utilizados e com qual finalidade?
Em
termos de infra-estrutura física poderemos, por exemplo, tratar da ampliação da
capacidade operacional, com a construção de novos Centros de Distribuição ou da
mudança de um determinado site logístico.
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