quarta-feira, 12 de dezembro de 2012

Impactos da Lei 12.619 sobre os Embarcadores e Transportadoras


Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Com a entrada em vigor da lei 12.619 que regulamenta e disciplina a atividade do motorista profissional, muitas Transportadoras apressaram-se para solicitar a revisão dos preços dos fretes, demandando percentuais que variaram de 10% a 30%.

De acordo com a lei, o motorista empregado deverá ter repouso de 11 horas a cada 24 horas, refeição de uma hora, jornada de trabalho de 8 horas, limite de até 2 horas extras/dia e repouso semanal de 35 horas. Nas viagens de longa distância, que segundo a lei são aquelas com duração superior a 24 horas, deve-se cumprir de forma complementar um intervalo para descanso de 30 minutos a cada 4 horas de direção e repouso semanal de 36 horas para as viagens com duração de mais de 1 semana.

Com as limitações impostas pela nova lei, haverá um forte impacto sobre a produtividade operacional, acarretando na redução do número de viagens, em uma maior necessidade de veículos, na contratação de mais profissionais, especialmente de motoristas, em maiores controles operacionais, reforço das competências da área de Recursos Humanos, maior apoio jurídico, etc.

A verdade é que existe um grande defasagem no frete, fruto principalmente do aumento de cerca de 500% no diesel ocorrido nos últimos 16 anos. Outros fatores também contribuíram para o acúmulo dessas diferenças como o aumento das despesas operacionais, salário dos motoristas, peças de manutenção, pneus, pedágios, etc. Muitas Transportadoras aproveitaram esse momento para recuperar parte das perdas passadas.

Na prática, o principal efeito da nova lei está na necessidade de redimensionar a quantidade de motoristas para manter os prazos de entrega, principalmente nas viagens de média e longa distância, já que agora existe uma limitação da jornada de trabalho.

Novas contratações serão necessárias, porém, atualmente já vivenciamos um grande déficit de motoristas, estimado em cerca de 120 mil profissionais. Com a nova lei, em vigor desde 17/06/2012, teremos um grande aumento na demanda por motoristas, o que levará, fatalmente, à valorização desses profissionais.

É difícil calcular exatamente a porcentagem do reajuste de frete, pois cada caso deverá ser tratado de forma particular. Embarcadores e Transportadoras deverão reavaliar seus custos de forma transparente, linha a linha, conta a conta. Dependendo da quilometragem rodada por mês, um determinado item de custo (como motorista ou diesel) poderá aumentar ou diminuir a sua participação sobre os custos totais.

Rever custos, infelizmente, não é uma tarefa fácil, já que poucos profissionais dominam o tema em profundidade.

E para 2013 o Governo sinaliza um reajuste do diesel em até 15%, portanto, prepare-se para novas rodadas de negociação.

Para atuar na área de Logística, especialmente no setor de transportes, será necessário se tornar um especialista em custos, pois daqui para frente, essa será uma competência ESSENCIAL dos profissionais, seja do lado da Transportadora, seja do lado do Embarcador!

Bom trabalho!

Neste sábado a Tigerlog realizará em São Paulo o curso 

CUSTEIO DA CARGA LOTAÇÃO E FRACIONADA. 

Agende-se, ainda dá tempo. Curso CONFIRMADO. Restam poucas vagas!

Maiores informações através do e-mail 
treinamento@tigerlog.com.br com Beatriz Tierno, ou através do site http://www.tigerlog.com.br/curso.asp

quarta-feira, 21 de novembro de 2012

Artigo: Controller em Logística... Modismo ou Necessidade?


Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Controladoria em Logística? Necessidade ou modismo?

Pode parecer estranho e até o momento é um cargo incomum no meio logístico, mas tenha certeza que a ideia emplacará, principalmente nas empresas de médio e grande porte e naquelas onde o custo logístico representa uma parcela significativa dos custos da empresa.

Em seu papel tradicional, o controller assume uma função de vital importância nas empresas, ao atuar como staff da alta direção, desenvolvendo atividades de assessoria e consultoria. A partir do monitoramento e controle do desempenho de diversos setores e sub-sistemas de uma organização, a Controladoria deverá fornecer informações que auxiliem os executivos na tomada de decisão tática e estratégica.

Mas e na logística, como isso funcionaria?

Uma das atividades a serem desenvolvidas pelo Controller da Logística é a definição dos indicadores de performance em custos, nível de serviço e produtividade, e dos parâmetros de desempenho da área de logística. Uma vez definidos, caberá ao controller o monitoramento dos resultados obtidos e o desenvolvimento das ações para a correção e a prevenção dos desvios verificados em relação às metas previamente estabelecidas; o ideal seria contar com Engenheiros Logísticos no desenvolvimento dos planos contendo as ações chave para a melhoria contínua, dada a sua experiência em eventos similares e a sua formação técnica.

Também podemos atribuir ao Controller da Logística a responsabilidade sobre o orçamento da área de logística, no que se refere à sua elaboração, análise, controle e atualização.

Cabe também ao controller da Logística o papel de consultor interno, atuando diretamente junto ao Diretor e / ou Gerente de Logística (ou Supply Chain) como apoio na tomada de decisão.

O Controller da Logística, mais uma vez em parceria com os Engenheiros Logísticos, poderá atuar na elaboração e acompanhamento do plano diretor da área de logística, que compreenderá uma série de ações e investimentos no curto, médio e longo prazo.

Por fim, o Controller da Logística poderá atuar como um auditor interno, checando a qualidade das informações geradas para o cálculo dos indicadores de desempenho, valores pagos a prestadores de serviços, contratos, etc.

Para atuar como controller da área de logística é imprescindível que o profissional conte com uma sólida formação acadêmica, além de experiência comprovada em empresas de renome.

No caso do Controller da Logística não é necessário a formação específica em Contabilidade, podendo o mesmo ser graduado em cursos de Administração de Empresas, Economia, Logística ou Engenharia. Pós graduação na área financeira e em gestão de projetos podem ser vistos como importantes diferenciais. É também importante uma sólida visão de custos e profundos conhecimentos em Engenharia Econômica. Estatística é uma matéria complementar, que assegurará ao Controller de Logística uma visão mais crítica dos indicadores de desempenho e das informações geradas no dia-a-dia da área.

O Controller de Logística por si só não realizará milagres, mas a sua parceria com os Engenheiros Logísticos, esta sim, produzirá resultados realmente excepcionais!

Portanto, respondendo à pergunta inicial: modismo ou necessidade? Necessidade, com certeza!


Entre os dias 26 e 29/11/2012 a Tigerlog realizará a nova turma do curso FORMAÇÃO DE ENGENHEIROS LOGÍSTICOS. Restam apenas 10 vagas. Não perca essa oportunidade. Prepare-se para os desafios futuros ainda em 2012!!! Maiores informações com Beatriz através do e-mail treinamento@tigerlog.com.br

E nos dias 04 e 05/03/2013 a Tigerlog realizará o curso FORMAÇÃO DE CONTROLLERs EM LOGÍSTICA. Garanta já a sua vaga!!!

Artigo: Inovação em Logística, o que é e como fazer?


Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

O que é e por que inovar em logística?

A inovação normalmente é um produto da necessidade das empresas, condição sine qua non para permanecerem vivas e competitivas. Poucas empresas têm em seu DNA a capacidade de inovação; a verdade é que a grande maioria opta por não aventurar-se nesse "complexo" terreno, agindo de forma reativa, restringindo à cópia das melhores práticas.

Em logística, no qual vivemos um rápido e intenso processo de "comoditização", a inovação deve deixar de ser algo pontual para ser parte do processo diário de gestão da área. A inovação deve, necessariamente,  produzir algum tipo de vantagem competitiva, sejam em nível de serviço (entregas mais rápidas ou menores ocorrências de avarias por exemplo) ou custos (redução dos gastos com seguros de cargas por exemplo).

A inovação pode ocorrer de forma ampla, envolvendo parceiros logísticos, fornecedores e clientes, ou pode estar restrita à sua empresa, com foco interno, com inovação apenas o seu departamento, ou outros departamentos que possuam interface com a área de logística.

Mas afinal o que significa, na prática, inovar na área de logística?

Várias são as frentes de atuação. Uma nova configuração de cargos pode representar uma inovação. Ao criar posições como Analista de Inteligência em Logística, Controller Logístico, Auditor da Qualidade em Logística, Engenheiro Logístico, etc, a empresa está inovando em sua estrutura organizacional. Ao mesmo tempo que está restringindo o escopo de atuação do profissional, está ampliando seu raio de atuação, especializando-o, transferindo para ele atribuições que até então não eram desempenhadas ou realizadas apenas de forma superficial.

Você também pode inovar em técnicas de gestão, desenvolvendo e implantando, por exemplo, um sistema de remuneração variável para a equipe responsável pela movimentação e armazenagem de materiais, baseado em indicadores de custos, produtividade e nível de serviços. Alguns Embarcadores inovaram em seus sistemas de gestão quando, há alguns anos atrás resolveram criar programas de excelência em transportes, premiando seus melhores parceiros.

A inovação pode envolver a criação de novos processos, que de alguma forma agreguem valor aos clientes internos e externos. Você pode por exemplo, desenvolver novos mecanismos na gestão do processo de logística reversa que acelerem o tempo de resposta ao cliente e o retorno da mercadoria ao fluxo convencional, minimizando seu risco de furto, avaria ou obsolescência.

Também ocorre a inovação nos sistemas de informação. Ter um sistema WMS (Warehouse Management System) deixou de ser algo inovador; de luxo passou a necessidade dada a crescente complexidade das operações nos Centros de Distribuição. Mas, contar com um sistema único, que integre as funcionalidades de um WMS (Warehouse Management System) e de um TMS (Transportantion Management System), pode ser considerado inovador. Que tal termos um LIS - Logistics Information System, integrando, por exemplo, os processos de separação de pedidos, unitização de cargas, conferência, roteirização, expedição, carregamento, gerenciamento de riscos, monitoramento das entregas, encerramento das viagens e logística reversa?

Por fim, a inovação também pode ocorrer na infraestrutura operacional. Pense, por exemplo, em um Centro de Distribuição que estoque a totalidade de seus produtos em estruturas porta-páletes, sem qualquer diferenciação em função das características de volume, giro e popularidade dos materiais. Alguém poderá inovar, ao realizar um estudo pormenorizado dos materiais e identificar estruturas mais adequadas de estocagem como por exemplo um sistema porta-páletes dinâmico para itens de alto giro e volume, ou recomendar o uso de estruturas do tipo drive-in para produtos sazonais com grande volume de estocagem.

A inovação, é sem dúvida alguma, um processo "criativo", mas altamente dependente do conhecimento técnico. Sem um amplo conhecimento da área de logística e das melhores práticas de mercado, a inovação se transformará em um processo de tentativa e erro. Isso custa caro, muito caro.

Quer inovar de forma segura e eficaz? Tenha uma área de ENGENHARIA LOGÍSTICA. Assim você poderá contar com profissionais devidamente habilitados para rever o atual modus operandi, e propor soluções inovadoras, diferenciadas daquelas adotadas pelos seus principais concorrentes.

Se não fizer isso, terá que se contentar em copiar. E copiar meu amigo, poderá custar a sobrevivência da sua empresa. Pense nisso!!!

segunda-feira, 12 de novembro de 2012

Sucesso ou Fracasso na Implantação das Práticas Classe Mundial em Supply Chain. Você decide!


Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Existem dois tipos de melhores práticas, cada qual requerendo uma diferente abordagem para implantação.

O primeiro tipo de melhores práticas corresponde àquelas com ganhos incrementais. Normalmente envolvem pequenas modificações nos processos existentes ou ajustes nos procedimentos atuais, produzindo mínimos impactos na organização, um pouco mais talvez nas pessoas ou departamentos diretamente envolvidos com a mudança. Em função do baixo impacto produzido, são mais fáceis de serem implantadas e dificilmente se defrontarão com a resistência de pessoas chaves na organização.

O segundo tipo de melhores práticas envolve um considerável nível de reengenharia. Requer uma completa reorganização ou até a substituição de uma atividade existente. O nível de mudança é massivo, resultando em redução ou substituição de pessoal devido às mudanças na forma de executar as coisas. O risco de falhar é alto, porém a possibilidade de obter recompensas consideráveis é também maior.

Em qualquer uma das situações, a existência de uma área de Engenharia Logística será crucial para alcançar e manter resultados realmente diferenciados.

Antes de implantar qualquer tipo de melhoria, sejam elas incrementais ou não, recomenda-se avaliar o ambiente atual e verificar se as chances de alcançar sucesso são grandes ou não. Os pontos citados a seguir indicam situações de maior probabilidade de acerto ao implantar as melhores práticas na gestão da cadeia de abastecimento de materiais.

1) Existe uma cultura de mudanças no nível gerencial em sua empresa? Vários executivos têm em seu DNA uma disposição muito grande para a mudança. Se os departamentos envolvidos na melhoria contínua tiverem à frente uma pessoa com esse perfil, certamente obteremos sucesso na implantação das melhores práticas em supply chain.

2) Existe uma cultura de melhoria contínua na sua empresa? Se a sua empresa também tiver maturidade na realização de projetos de melhoria contínua, teremos então um campo ainda mais fértil para o plantio das melhores práticas e colheita dos resultados esperados. Mas, se ela vive de ações pontuais e de posturas reativas, com certeza teremos muitas dificuldades, principalmente em projetos de médio e longo prazo.

3) A sua empresa está vivenciando uma experiência de resultados financeiros ruins? Se existem perdas significantes ou tendências nesse sentido, isso pode representar um bom momento para a implantação das melhores práticas na gestão da cadeia de abastecimento. Porém, a falta de recursos poderá inviabilizar os novos projetos de melhoria contínua. Se a situação não for boa, priorize projetos com menor necessidade de investimentos.

4) Existem novos executivos na empresa? Executivos recém chegados querem deixar a sua "marca" na empresa, e em função disso estão mais dispostos a encarar novos desafios e os riscos relacionados às mudanças. Por outro lado, executivos ocupando seus cargos há muito tempo tendem a evitar grandes sobressaltos para não comprometer o status quo obtido ao longo dos anos dedicados à empresa.

5) A realização de benchmarking mostra a existência de grandes oportunidades? Muitas empresas, regularmente, comparam o seu nível de performance com outras empresas, especialmente com aquelas que contam com uma reputação de obter resultados excepcionais em função de suas práticas diferenciadas de gestão. Se existir uma diferença de desempenho realmente significativa entre essas outras empresas e a sua, com certeza será muito mais fácil criar condições internas para a implantação das melhores práticas em supply chain. Capriche no levantamento de dados e nas análises de viabilidade técnico-econômico-financeiro.

6) A área de supply chain é entendida como uma competência essencial para a sua empresa? Se a resposta é SIM, siga em frente na identificação de oportunidades de melhorias e na implantação das melhores práticas. Se NÂO, você com certeza não obterá o apoio necessário para a realização das metas.

7) Você conta com os recursos necessários para a implantação das melhores práticas? Não estamos falando apenas de recursos financeiros, mas de pessoal capacitado (principalmente de engenheiros logísticos voltados à melhoria contínua), sistemas de informação dos quais os dados possam ser extraídos e analisados, ferramentas para a gestão do projeto,infraestrutura operacional adequada,etc.

8) Seus principais Fornecedores e Clientes estão dispostos a buscar a melhoria contínua de forma conjunta? Não se esqueça que projetos em supply chain envolvem agentes externos, como Fornecedores primários e secundário, canais de distribuição e Clientes finais.Verifique se eles estão realmente prontos e dispostos para o desenvolvimento de projetos em conjunto. Se SIM, tudo ficará mais fácil, muito mais fácil!

Se as respostas às questões anteriores foram, na sua  maioria, positivas, você seguramente terá uma experiência bem sucedida na implantação das melhores práticas de mercado na gestão da cadeia de abastecimento de materiais. Se não, reavalie cuidadosamente se esse é o momento ideal.

Após a implantação, trabalhe fortemente na comprovação dos resultados obtidos. Isso garantirá um caminho mais suave para o seu próximo projeto voltado às melhores práticas em supply chain. E assim você poderá multiplicar seus resultados!

Se já conta com uma área de Engenharia Logística, direcione-a para a identificação de oportunidades de melhorias e para a implantação das melhores práticas, que colocarão a sua empresa em um patamar superior de performance. Se não conta com engenheiros logísticos, desenvolva-os rapidamente, pois está fazendo e fará muita falta para a sua empresa.

Mãos à obra e bom trabalho!

Entre os dias 26 e 29/11/2012 a Tigerlog realizará a nova turma do treinamento 
FORMAÇÃO DE ENGENHEIROS LOGÍSTICOS. 
Restam apenas 10 vagas. Não perca essa oportunidade! Prepare-se para os desafios futuros ainda em 2012!!! 

Maiores informações com Beatriz através do e-mail treinamento@tigerlog.com.br ou através do site http://tigerlog.com.br/curso.asp

quinta-feira, 1 de novembro de 2012

Artigo: Que tal desenvolver a sua área de ENGENHARIA LOGÍSTICA?


Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda


Através da engenharia logística podemos desenvolver e implantar soluções técnicas altamente personalizadas às nossas necessidades e expectativas, e diferenciadas das soluções adotadas pelos principais concorrentes.


Contar com inteligência em logística deixou de ser um caro luxo e se transformou em um importante diferencial competitivo. Afinal, você pretende se tornar um sobrevivente bem sucedido ou uma estatística de mortalidade entre as empresas que não mais existem?


A logística está entre as três competências básicas de qualquer empresa. Cada vez mais ganha importância entre as atividades "essenciais" das empresas como Produção, Vendas/Marketing, Pesquisa e Desenvolvimento, Finanças, etc.


Várias são as aplicações práticas da inteligência logística. Envolve desde pequenas melhorias na operação atual,  passa pela implantação de soluções que envolvam novas competências na gestão e na operação logística e chega a projetos inéditos, que tratem por exemplo, da construção de um novo Centro de Distribuição ou da implantação de um sistema WMS - Warehouse Management System, que movimentarão cifras representativas.


Sem uma área de engenharia logística, por exemplo, como viabilizar de forma bem sucedida, a atuação da sua empresa no comércio eletrônico? Como poderemos separar caixas ou itens individualmente, embalá-los da forma adequada e entregar no prazo e nas condições acordadas com o Cliente?


Outro exemplo de aplicação seria o redesenho e redimensionamento da malha logística, reavaliando o modelo operacional existente, o nível de serviço aos canais de distribuição utilizados e os custos correspondentes.


Infelizmente não existe uma formação específica para Engenheiros Logísticos no Brasil, equivalente a Engenharia Civil ou Engenharia da Produção. O aprendizado ocorre na prática, na base da tentativa e erro. Importantes horas acabam sendo desperdiçadas nessa atribulada missão.


O trabalho da engenharia logística é incessante. Atua sob uma perspectiva de melhoria contínua, na qual os desafios são cada vez maiores. Aumenta o grau de complexidade, exigindo do Engenheiro Logístico conhecimentos cada vez mais específicos, como legislação fiscal / tributária, seguros em transportes, estatística avançada, pesquisa operacional, engenharia econômica, etc.


Dispor de um ou mais recursos dedicados pode parecer caro. Não dispor de pessoal capacitado e dedicado a acrescentar novas competências logísticas poderá custar mais caro ainda! Por isso, trate a engenharia logística como algo essencial, e não supérfluo. Não encare como custo, mas como investimento, um investimento que permitirá à sua empresa transpor fronteiras até então desconhecidas!


Capacite a sua equipe e colha os resultados! Boa sorte!


A Tigerlog oferece desde 2005 o curso FORMAÇÃO DE ENGENHEIROS LOGÍSTICOS, que já capacitou mais de 270 profissionais da área e oito turmas formadas. Uma nova turma já está confirmada para 26 a 29/11/2012. Inscreva-se para as últimas vagas existentes!

Para acessar o conteúdo programático do curso, segue link:
http://www.tigerlog.com.br/curso.asp?cur_id_curso=205&cur_mes=11-2012

Maiores informações através do e-mail treinamento@tigerlog.com.br com Beatriz Tierno, ou através do site www.tigerlog.com.br

segunda-feira, 8 de outubro de 2012

Artigo: O caro e complexo "ciclo" vicioso da baixa produtividade nas operações logísticas



Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda.

A questão da produtividade tem sido alvo de discussões acaloradas entre as empresas e os diferentes segmentos econômicos no Brasil e no mundo. Ocupamos as  posições mais baixas nos rankings mundiais de produtividade elaborados pelas instituições norte-americanas, européias e asiáticas. Péssimo para um país que se auto intitula uma economia emergente e que quer estar entre as cinco maiores economias do mundo nos próximos anos.

Na prática, produtividade significa fazer mais com menos. Parece simples, mas não é, pois envolve investimentos em sistemas de gestão (principalmente na apuração e interpretação dos indicadores de produtividade), na capacitação  e gestão da mão-de-obra, adequação da infraestrutura, revisão dos processos-chave e aquisição de novas tecnologias (incluindo a automação de operações).

As operações de movimentação e armazenagem de materiais em Centros de Distribuição e nos Terminais de Carga e as operações de transferência e de coleta/entrega nas Transportadoras  apresentam elementos e características comuns, mas contrastantes com a busca por maior eficiencia e eficácia.

Tratam-se de operações com baixo nível de automação e de mão-de-obra intensiva, ou seja, são totalmente dependentes do fator humano, que por sua vez, tem a sua produtividade atrelada a questões relacionadas a ergonomia, liderança, clima organizacional, disponibilidade de ferramentas para o desempenho da atividade, remuneração fixa e variável, escopo do cargo na atividade desempenhada, status, segurança, etc.

Essas variáveis todas são difíceis de serem equalizadas, e acabam resultando em maiores indicadores de turn-over (rotatividade), absenteísmo (faltas), índices de acidentes, avarias, furtos e erros nas atividades de transportes e de conferência, endereçamento, estocagem, inventário, separação de pedidos, unitização de cargas e expedição. Portanto, a má gestão de pessoal acarretará obrigatoriamente em baixos índices de produtividade.PO

Esse ciclo vicioso, aliando a má gestão de pessoal aos processos mal desenhados ou até inexistentes, gera muito retrabalho, transformando os profissionais em verdadeiros "bombeiros", que gastam seu precioso tempo resolvendo problemas recorrentes; é gente que não produz e que não atua na causa raiz das não conformidades, alimentando o eterno dilema da baixa produtividade no Brasil.

Profissionais atuando como "bombeiros" normalmente se conformam com a situação, pois acabam tendo um relativo domínio dos imprevistos (e de suas soluções) e aproveitam esses eventos indesejados para se posicionarem como verdadeiros heróis. Na prática, acabam emburrecendo e transformam-se em "zumbis" ou "mortos-vivos" e realimentam o ciclo vicioso da falta de produtividade. São fortemente apegados aos paradigmas e lendas existentes e totalmente avessos à inovação, e em nome do "aqui não dá" ou "aqui já tentamos e não funcionou", recusam qualquer nova prática de gestão, processo ou tecnologia.

Sem uma correta e ampla gestão de pessoal, aliada à revisão dos processos sob a ótica de valor agregado ao cliente interno e externo, será muito difícil obter indicadores altamente competitivos de produtividade nos armazéns ou nas operações de transportes.

Não bastará ter a melhor infraestrutura operacional ou a mais completa solução WMS (Warehouse Management System), pois continuaremos "esbarrando" nas questões relacionadas ao capital humano e aos processos. Portanto, para ter uma maior produtividade, foque em PESSOAS e PROCESSOS!

quinta-feira, 13 de setembro de 2012

Artigo: Fatores críticos de sucesso para atuar no mercado de cargas fracionadas no Brasil



Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda.


Atuar no mercado de cargas fracionadas deixará de ser uma opção, e se transformará em uma necessidade para a maioria das Transportadoras de cargas no Brasil

Atuar em cargas fracionadas exigirá não apenas altos investimentos em infraestrutura operacional, mas também na organização e qualificação das áreas de apoio à operação, como Vendas, Financeiro que inclui custeio e formação de preços, faturamento e contas a receber, Recursos Humanos, Tecnologia, Qualidade Total, Segurança e Meio Ambiente.  Nas transportadoras de carga lotação, as despesas com as áreas de apoio representam de 5 por cento a 12 por cento da ROL - Receita Operacional Líquida, mas na carga fracionada poderão atingir até 30 por cento

Em termos de infraestrutura operacional, tratamos especialmente da malha logística, constituída dos veículos de coleta e entrega, terminais de carga,  linhas de transferências e os respectivos veículos de médio e longo curso.

Para que essa complexa engrenagem funcione adequadamente, é necessário atentar-se a alguns fatores críticos de sucesso, que poderão viabilizar ou não o negócio

Primeiro, tenha cuidado ao definir o perfil da carga transportada. Aqui vivemos um dilema, amplamente questionado pela área de Vendas. Se restringir demais, dificultará a operação em escala e inviabilizará as rotas de retorno, se deixar em aberto, cargas de diversos tipos serão misturadas, podendo comprometer o nível de serviço, custos e produtividade

Segundo, controle as avarias, furtos e extravios. Se relaxar no controle e gestão das perdas, essa conta consumirá 2 por cento a 3 por cento da sua receita líquida, além de contribuir para tornar a relação com seus Clientes cada vez mais difícil

Terceiro, tenha atenção especial à cubagem das cargas, obedecendo ao padrão de 300 kg por m³. Se puder invista em sistemas automatizados de cubagem das cargas, mas se não for possível, adote mecanismos de controle manuais, mesmo que por amostragem

Quarto, ao prospectar um novo Cliente, avalie-o sob diferentes aspectos, levando em consideração volume transportado, origem e destino das cargas cuidado com a distribuição entre cargas entregues no Interior e na Capital, tipos de veículos, canais de distribuição utilizados, prazo de pagamento, densidade da carga, sazonalidade, plano de gerenciamento de risco PGR e outros requerimentos especiais como a necessidade de devolução dos canhotos ou a digitalização dos mesmos e disponibilização via WEB

Quinto, controle os valores a serem faturados e evite perda de receita decorrente de fraudes de Clientes ou falhas internas no seu processo de faturamento. Fraudes de Clientes normalmente estão relacionadas à informação incorreta de pesos e volumes destinados a entrega. Clientes também atrasam pagamentos, aplicam multas financeiras relacionadas ao desempenho contratado, deixam de recolher taxas acessórias generalidades e praticam descontos de faturas de forma unilateral. Você tem controle sobre isso. Porém, uma parcela representativa das perdas de receitas em Transportadoras e Operadores Logísticos é decorrente de falhas de procedimentos internos ou erros existentes em todo o fluxo de faturamento

Sexto, estabeleça valores de fretes mínimos, evitando operações economicamente inviáveis

Sétimo, tenha cuidado ao elaborar a tabela de fretes, e definir as faixas de peso e distância. Não deixe de incluir as taxas ou generalidades, bem como o por cento de ad-valorem e GRIS

Oitavo, estabeleça contratos com seus Clientes, definindo claramente o escopo do serviço prestado e o direitos e deveres de cada parte

Nono, invista em tecnologia da informação. A informação é tão importante quanto o fluxo físico de materiais e ela deverá estar disponível a todo tempo, e em tempo real. A informação permitirá uma melhor gestão da infraestrutura existente e dos recursos financeiros envolvidos, bem como se tornará um importante diferencial para seus Clientes

Por fim, ao expandir o raio de atuação geográfica, seguramente você precisará contar com o apoio de parcerias operacionais locais. Tenha cuidado ao escolhê-las e ao negociar o frete pago, que poderia variar de 20 por cento a 40 por cento do frete total, apenas para a coleta ou a entrega

Trabalhando sobre esses pontos você, com certeza, minimizará diversos efeitos indesejáveis decorrentes da má gestão do transporte de cargas fracionadas. E assim evitará custos adicionais e aumentará suas possibilidades de sucesso nesse complexo negócio

segunda-feira, 10 de setembro de 2012

Artigo É hora de negociar e estabelecer parcerias com seus Transportadores


Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Não faltam motivos para o Transportador reclamar da baixa rentabilidade de seu negócio. Pedágios em excesso, restrições à circulação de veículos, penalidades financeiras impostas pelos Clientes em função do não cumprimento do nível de serviço acordado, resistência dos Embarcadores em estabelecer contratos formais e a aceitar repasses de custos, descaso das autoridades com a infraestrutura de transportes, falta de regulamentação do setor, concorrência predatória, aumento do diesel e de outros insumos produtivos, nova legislação (lei 12.619), etc.

Além desses problemas, os executivos do setor ainda precisam lidar com as dificuldades em recrutar e reter bons motoristas, agravada com a publicação da Lei 12.619, com a contínua necessidade de manterem-se atualizados tecnologicamente, com a constante pressão para a renovação da frota, com a obrigação de adequar-se às inúmeras leis e normas de trabalho, etc.

Apesar dos esforços para diferenciar-se, tudo parece caminhar para um inevitável processo de “comoditização”.

Mesmo as mais precavidas e bem gerenciadas Transportadoras e Operadores Logísticos estão sofrendo com a baixa rentabilidade do seu negócio. Como pode um setor tão estratégico para qualquer nação ser assim tão mal tratado?

A necessidade de reverter esse quadro de penúria e de dificuldades é urgente. O ano de 2012 está sendo marcado pelo ano em que as Transportadoras e os Operadores Logísticos começaram a dizer NÃO a determinados Clientes ou segmentos!

Não se trata de uma rebelião organizada e premeditada, nem da formação de cartéis, mas de uma simples questão de sobrevivência. É uma reação natural a muitos anos de descaso e de defasagem e dificuldades em repassar os aumentos de custos. A Lei 12.619 que regulamenta e disciplina a profissão de motorista está trazendo custos adicionais, que poderão impactar em acréscimos de custos significativos, de 10% a 40%, variando muito em função do histórico anterior de correção dos preços.

Estamos chegando a um perigoso “fundo do poço”, e antes que muitas empresas sejam literalmente “engolidas” pelo buraco negro, está na hora de dizer NÃO às antigas práticas de gestão e de relacionamento entre Embarcadores e Transportadoras! É hora de desenvolver parcerias de longo prazo, na modalidade ganha-ganha.

Muitas Transportadoras e Operadores Logísticos estão tentando renegociar seus atuais contratos. Se não conseguirem reajustar os preços a patamares mínimos aceitáveis, dirão NÃO aos seus Clientes. E não importará se o Cliente é fulano, sicrano ou beltrano. Dirão NÃO, OBRIGADO e ATÉ BREVE!

Muitas empresas terão que curvar-se às justas solicitações de seus parceiros logísticos ou buscarão opções mais econômicas no mercado. Será que conseguirão? Aonde buscarão essas empresas, no “fundo do poço”?

A questão não é quem vai ganhar ou perder essa “queda de braço”. A verdade é que todos perderão! Se nada for feito, assistiremos ao surgimento de um gigantesco “cemitério” formado de carcaças de caminhões que pertenceram a empresas que outrora foram consideradas modelos de gestão e de atendimento no Brasil!

Portanto, é importante que cada uma faça a sua parte. De um lado os Transportadores, identificando seus custos e as possibilidades para a sua redução; do outro os Embarcadores, com uma criteriosa análise do nível de serviço desejado e do impacto decorrente sobre os custos.  Somente a atuação conjunta e o trabalho em equipe poderá produzir resultados realmente competitivos. Mãos à obra!

segunda-feira, 3 de setembro de 2012

Gestão de Transportes... a sua empresa realmente tem?



Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Há alguns anos atrás a atividade de gestão de transportes resumia-se à contratação de Transportadoras, e normalmente era realizada pelo encarregado da área de Expedição ou por algum profissional de Compras, que escolhia seus parceiros a partir de critérios superficiais, com pouco embasamento técnico e com uma visão de custos bastante restrita e nada sistêmica.

A atividade de gestão de transportes era, até então, tratada como uma atividade simples e rotineira, e de pouco impacto sobre os custos da empresa, embora as despesas com fretes já representassem algo entre 5% e 10% da receita bruta da grande maioria das empresas, exceto aquelas com produtos de alto valor agregado.

Com o passar dos anos, devido principalmente à pressão por redução de custos e pela necessidade de ampliar áreas de atendimento geográfico, muitas empresas precisaram evoluir rapidamente, deslocando a atividade de gestão de transportes para um nível muito mais tático e estratégico, sem abandonar a “veia” operacional.

O moderno conceito de gestão de transportes vai muito além da simples contratação e monitoramento das Transportadoras, e envolve temas como:
- planejamento e execução de embarques, tratando de questões como freqüência de coleta e entrega, quantidade de Transportadoras e cobertura geográfica, agendamento de docas para carga e descarga, etc.
- otimização da capacidade de transportes, atuando na definição dos modais mais adequados, o dimensionamento e na definição do perfil da frota, formas de unitização de cargas, identificação de oportunidades de sinergia com Fornecedores, Clientes ou outras empresas não pertencentes à cadeia logística, etc.
- contratação de prestadores de serviços em logística e transportes, cobrindo atividades como a manutenção de cadastros de parceiros, critérios de homologação de parceiros, elaboração e administração de contratos de prestação de serviços, realização de cotações, definição dos níveis de requerimentos de serviços (SLA – Service Level Agreement), política tarifária, etc.
- monitoramento do desempenho, incluindo os indicadores de desempenho tradicionais e a gestão de não-conformidades em transportes, que podem representar um adicional de até 15% do frete inicialmente orçado, representando despesas com re-entregas e entregas não realizadas, multas, penalidades financeiras, sobre-estadias, avarias, etc.
- desenvolvimento e implantação de programas de excelência em transportes, no qual, através de critérios diversos, é possível ranquear, comparar e premiar as empresas parceiras.
- emissão de relatórios gerenciais para a tomada de decisão
- gestão da logística global, envolvendo, por exemplo, soluções de freight forwarding, instalação de Centros de Distribuição em outros países, opção entre aduanas, etc.
- projetos em transportes, abrangendo desenvolvimento de embalagens e técnicas para a unitização de cargas, logística fiscal, terceirização logística, rede logística, benchmarking em transportes, etc.

Aquilo que era relativamente simples, passa a ser agora, amplo e complexo. Para se obter um desempenho classe mundial em transportes, as empresas precisarão atuar em todas as frentes anteriormente citadas.

Com a rápida evolução e amplitude do escopo de atuação da área, o profissional de transportes precisa buscar continuamente o seu aperfeiçoamento técnico, através de cursos e da leitura de livros. Infelizmente ainda é rara a literatura sobre transporte e poucos são aqueles que se aventuram em escrever artigos sobre o tema; o conhecimento está restrito aos profissionais que acumulam muitos anos de experiência na área e quem têm dificuldade de transformar essa bagagem prática e teórica em livros.

Além do conhecimento técnico e específico da área, é também importante estar em sintonia com a legislação em transporte, novas tecnologias e equipamentos.

E é também importante reforçar o conhecimento “periférico”, como estatística, pesquisa operacional, ferramentas do TQC e custos.

segunda-feira, 27 de agosto de 2012

Artigo: Como Custear Armazéns


Segue abaixo artigo descrevendo alguns processos necessários para saber como custear seu armazém.


Próximos treinamentos para que você possa aprimorar seus conhecimentos


·         Técnicas Avançadas para Negociação em Compras – 01/09 – 09h00 – 18h00 – Mercure Privigele – SP – Inventimento 600,00
·         Logística Fiscal e Tributária aplicada às Operações Logísticas – 11/09 – 08h00 – 17h00 – Mercure Privilege – SP – Investimento 600,00
·         Técnicas para a Otimização de Armazéns – 17/09 – 08h00 – 17h00 – Novotel Ibirapuera – SP – Investimento 600,00
·         Gestão da Operação de Transportes PCOT – Planejamento e Controle da Operação de Transportes – 18/09 – 08h00 – 17h00 – Novotel Ibirapuera – SP – Investimento 600,00
·         Custos Logísticos – Aspectos Tributários ICMS-SP, IPI, ISS, PIS, COFINS, IRPJ E CSLL–  20/10 sábado – 08h00 – 17h00 – Mercure Privilege – SP Investimento 600,00
·         Formação de Engenheiros Logísticos – Turma IX – 26 a 29/11 – 08h00 – 20h00 – Hotel a definir – SP Investimento 3.000,00 em 5 parcelas de 600,00

Vejam também nosso novo portal de treinamentos online www.e-tigerlog.com.br
Em busca de transportadoras ou operadores logísticos, temos uma lista com mais de 2.000 empresas cadastradas, saiba mais acessando www.fabricadelogistica.com.br em Loja Virtual

Inscrições e  informações acessem www.tigerlog.com.br em Agenda de Treinamentos ou através do e-mail treinamento@tigerlog.com.br

Artigo

Como Custear Armazéns
Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Até então ofuscadas pela operação de transportes, as atividades de movimentação e armazenagem de materiais começaram a ganhar importância nas empresas a partir do início desta década com a reavaliação da estratégia de distribuição e em função de diversos outros fatores que aumentaram a complexidade da operação logística como o aumento do número de itens comercializados, redução no ciclo de vida dos produtos, controle por lotes e rastreabilidade, maior fracionamento dos pedidos

Custos com as operações de Centro de Distribuição representam, na maioria dos casos, de 1 por cento a 5 por cento da receita operacional líquida ROL das empresas. Sua participação vem aumento a cada ano, daí a importância da sua mensuração e análise

Antes de qualquer coisa, avalie a disponibilidade e confiabilidade dos dados para o processo de custeio

Para custear as operações de movimentação e armazenagem de materiais, inicialmente, classifique os custos e as despesas em QUATRO grandes contas: Mão-de-Obra, Espaço Físico, Equipamentos de Movimentação e Armazenagem de Materiais MAM e Despesas Diversas

Empresas que operam com cargas climatizadas, resfriadas e congeladas normalmente criam uma conta à parte, denominada UTILIDADES, devido à representatividade dos gastos com energia elétrica no custo total

Ao levantar os custos, procure trabalhar numa base MENSAL. Ficará mais fácil de você identificar distorções nos dados levantados

Comecemos pela conta mais representativa, que pode alcançar até 60 por cento dos custos de um Centro de Distribuição, a MÃO-DE-OBRA. Ela engloba os gastos com salários, encargos sociais e benefícios com a mão-de-obra direta equipe operacional e administrativa equipe de apoio à operação

Em seguida, passamos à conta ESPAÇO FÍSICO. No caso de infra-estrutura própria, incidirá depreciação e custo de oportunidade. No caso da depreciação, você poderá utilizar dados contábeis ou informações gerenciais; por exemplo: contabilmente você deverá depreciar o imóvel em 25 anos com 20 por cento de valor residual, mas gerencialmente poderá trabalhar com depreciação em 10 anos e valor residual igual a zero

Investimentos relacionados ao prédio reconstrução da cobertura ou reforma do piso, por exemplo e a instalação de infra-estrutura acessória sistema de ventilação, por exemplo também deverão ser alocados na conta ESPAÇO, considerando depreciação e custo de oportunidade

No caso de infra-estrutura pertencente a terceiros, você deverá considerar a despesa de aluguel

Também fazem parte dessa conta ESPAÇO, o IPTU e as despesas com manutenção predial conhecida como gastos condominiais que envolvem a limpeza, jardinagem e a conservação do prédio. Algumas empresas optam por considerar nessa conta as despesas com água e energia elétrica, segurança patrimonial e gastos com laudos e licenças para depois efetuar um rateio por m². Particularmente, prefiro alocar essas despesas na conta DIVERSOS

Em seguida, passamos à conta EQUIPAMENTOS de MAM. Essa conta envolve todos os gastos relacionados a equipamento de movimentação como empilhadeiras, paleteiras elétricas e hidráulicas manuais, carrinhos diversos, e também os gastos com estruturas de estocagem porta-páletes, drive-ins, flow racks, estanterias,  e acessórios diversos niveladores de docas, por exemplo

No caso de equipamentos próprios teremos a depreciação e o custo de oportunidade. Na hipótese de equipamentos alugados, a despesa com aluguel assumirá especial destaque. Algumas empresas alocam parte da conta da energia elétrica nessa conta, em função da carga de baterias de empilhadeiras elétricas.  Considere também os gastos com manutenção dos equipamentos, tanto no caso de terceiros ou manutenção própria. No caso de manutenção própria, você deverá considerar os gastos com espaço, mão-de-obra e ferramental, além do impacto financeiro resultante da estocagem de peças

Gastos com materiais para embalamento e unitização de cargas como filme stretch, filme retrátil, cintas em nylon, páletes, etc. podem ser alocados na conta EQUIPAMENTOS de MAM

Por fim, teremos a conta DIVERSOS. Essa conta reúne gastos com comunicação, material de papelaria e suprimentos para informática, serviços de motoboy e Correios, despesas com Saúde, Segurança e Meio Ambiente equipamentos de proteção individual, campanhas internas de conscientização como prevenção à AIDS, alcoolismo, gripe suína, além de gastos com CIPA, SIPAT e Brigada de Incêndio, depreciação e custo de oportunidade de mobiliários armários, mesas, cadeiras, divisórias, itens de decoração, equipamentos de informática computadores, impressoras, servidores, equipamentos de radiofreqüência, antenas, e infra-estrutura de segurança câmeras, CFTV, sistemas de controle de acesso, licença de softwares antivírus e firewall, pacote Office, solução WMS e ERP, softwares de segurança interna. Aqui podemos incluir despesas com água e energia elétrica, segurança patrimonial e laudos e licenças diversos

Ao final, você terá um custo mensal. Esse custo poderá, posteriormente, ser visualizado de diferentes formas
- custo como um por cento da ROL – Receita Operacional Líquida
- custo como um por cento do Custo Logístico Total
- custo por tonelada
- custo por volume
- custo por pedido
- custo por m² ou m³

A visualização do custo de movimentação e armazenagem por unidade recebida ou expedida ou por posição pálete na quinzena ou no mês dependerá da alocação dos custos por atividade, num segundo estágio. Nesse caso é necessário trabalhar com o a metodologia do custeio por atividades ABC

A medição dos custos é o ponto de partida para a busca das melhores práticas mundiais. Portanto, apure e analise seus custos. E se possível, estabeleça um processo de benchmarking com outras empresas. Mãos-a-obra

quinta-feira, 23 de agosto de 2012

Artigo: Cinco Dicas Importantes para o seu Armazém


A atividade de movimentação e armazenagem é responsável, em média, por 30 por cento a 35 por cento dos custos logísticos totais, equivalentes a 2 por cento a 5 por cento da receita das empresas

Armazéns corretamente gerenciados podem levar a redução de até 30 por cento nos custos, leia abaixo artigo sobre Cinco Dicas Importante para o seu Armazém.

Este treinamento tem por objetivo transmitir aos participantes os conceitos de armazéns classe mundial, parâmetros e técnicas básicas para a identificação de oportunidades de melhoria e apontar soluções para os problemas existentes

Segue abaixo demais informações e próximos treinamentos

·         Técnicas Avançadas para a Negociação em Compras – 01/09 sábado – 09h00 – 18h00 – Mercure Privilege – SP Investimento 600,00
-    Técnicas para a Otimização de Armazéns - 17/09 - São Paulo, SP - Novotel Ibirapuera -  Investimento 600,99
·         Formação de Engenheiros Logísticos Turma IX – 26 a 29/11 – 08h00 – 20h00 – Hotel a definir – SP Investimento 3.000,00 em 5 parcelas de 600,00

                  Inscrições e informações acesse www.tigerlog.com.br em Agenda de Treinamentos ou envie e-mail para treinamento@tigerlog.com.br
Artigo
Cinco Dicas Importantes para o seu Armazém
Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog e da Guepardo, empresas de consultoria e treinamento em logística.

Infelizmente, nada conspira a favor do profissional de armazéns. Fatos recentes e tendências futuras apontam para uma realidade operacional cada vez mais complexa. Será cada vez maior a cobrança por resultados e menor a tolerância por erros
O número de itens comercializados SKUs – Stock Keep Units tende a aumentar continuamente, e isso, aliado à necessidade de controle e rastreabilidade por lotes, deverá gerar perda no aproveitamento do espaço cúbico e dificuldades cada vez maiores de unitização das cargas. Isso implicará em maior necessidade de espaço físico e de melhores controles no inventário dos materiais
Pressões por melhores níveis de serviços e pela redução de estoques nos diferentes canais de distribuição colaborarão para o maior fracionamento dos pedidos e pelo aumento da velocidade de atendimento. Quanto menores e mais frequentes, maior a necessidade de deslocamentos e de apanhes para o atendimento da demanda. Mais pessoas, mais equipamentos e mais tecnologia envolvida na operação de separação de pedidos
 A legislação verde somada à pressão econômica e social pela recuperação do valor dos produtos dentro da cadeia logística levará a um considerável aumento da logística reversa, exigindo a necessidade de novas operações como a triagem dos produtos retornados, o processamento reparo, desmontagem, re-embalamento, estocagem ou retorno ao Fornecedor,  e ainda a destinação final envio para o aterro sanitário, por exemplo, além de novos controles administrativos, como inventários dirigidos, auditorias e lançamentos nos sistemas ERP e/ou WMS
O cenário é realmente preocupante e os profissionais de armazéns precisarão ir além do que já tem sido feito para que possam, efetivamente, contribuir para o aumento da competitividade de suas empresas, transformando a logística em um diferencial em relação aos seus concorrentes
Veja, abaixo, algumas dicas importantíssimas
#1 – Adote uma cultura lean na sua operação 
A filosofia lean ou enxuta atua diretamente no combate aos desperdícios e na eliminação de atividades que não agregam valor aos seus Clientes internos e externos
Por exemplo por que realizar a conferência de cargas na transferência de uma fábrica para um Centro de Distribuição ou entre Centros de Distribuição de uma mesma empresa. Parece loucura eliminar a conferência de cargas, mas muitas empresas estão fazendo isso, inclusive junto a terceiros
Outro exemplo por que não agendar cargas ou descargas ao invés de trabalhar de forma reativa, incorrendo inclusive em horas-extras
Em 2010, tenha pelo menos cinco projetos lean em andamento, focando reduções de custos com espaço físico, layout operacional, fluxo físico de materiais, energia elétrica, equipamentos de movimentação, pessoal e processos-chave
Monte uma equipe, caso não disponha de recursos internos, busque ajuda de um especialista. Em seguida, mapeie os processos e analise-os sob a ótica de valor agregado. Reúna a equipe de trabalho e identifique oportunidades em processos e infra-estrutura, eliminando tudo aquilo que é desnecessário
E não pare por aí, pois a filosofia lean prega um processo de melhoria contínua
# 2 – Pratique o cross-docking sempre que possível 
Com um pouco de planejamento, você conseguirá atuar em regime de cross-docking e isso permitirá um aumento do fluxo de materiais no seu Centro de Distribuição, reduzindo estoques
Fácil não é, obviamente. Tampouco será possível realizar esse projeto isoladamente. Envolva seus Fornecedores, Parceiros Logísticos e Clientes, identificando alternativas de benefícios mútuos
# 3 – Gerencie adequadamente a sua equipe
Nem sempre será possível reduzir a mão-de-obra. Muitas empresas passaram por sucessivas reduções de pessoal nos últimos anos e qualquer diminuição no quadro operacional poderá causar mais transtornos e custos do que realmente representar um ganho para a empresa 
Adote então uma abordagem qualitativa, buscando aumento de produtividade junto ao contingente de pessoal existente 
Capacite a sua equipe em conceitos técnicos. Qual a última vez que você proporcionou um treinamento para seus colaboradores do armazém. Se você acha que não precisa treinar conferentes, operadores de empilhadeira, separadores e auxiliares operacionais, você está muito enganado. Se você acredita que eles não aproveitarão os conceitos e ferramentas apresentadas, você também está muito enganado
Disponibilize à sua equipe as ferramentas de gestão da qualidade e a tecnologia mínima necessária. Eles conhecem a fundo ferramentas como PDCA, 5W2H, Diagrama de Causa e Efeito. Tem domínio e acesso ao Excel, Power Point, Acess
Analise questões ergonômicas. Elas podem colaborar na queda da produtividade de seu pessoal, no aumento do número de acidentes e na ocorrência de maiores erros como a falta de produtos, inversão de mercadorias, avarias
Pratique o housekeeping. Melhore a limpeza e a organização do armazém. Isso motivará a sua equipe
Também procure estar em permanente contato com a sua equipe. Esteja mais presente na operação. Acompanhe de perto a rotina diária. Escute aquilo que eles têm para falar. O alto índice de turn-over em armazéns no Brasil constitui-se num dos maiores problemas dos Operadores Logísticos e de alguns Embarcadores. O índice normal é de 3 a 5 por cento ao mês, mas algumas empresas enfrentam problemas de 10 a 20 por cento 
E cobre os resultados. Defina indicadores de desempenho e métricas ordinárias. Cobre de forma organizada e constante
#4 – Reduza estoque 
Grande parte dos estoques de segurança está diretamente relacionada às falhas no processo de previsão de vendas, outra parte está relacionada às incertezas inerentes ao processo. Então, que tal parar de reclamar dos problemas causados e procurar trabalhar em conjunto, de forma colaborativa, com a sua equipe comercial
Sabemos que essa missão é quase impossível, mas porque não transformá-la em realidade
Comece medindo a acurácia entre a venda prevista e realizada. Levante também os problemas causados e os custos incorridos com a má previsão de vendas e com a desastrosa política de renovação do portfólio de produtos acabados conduzida pela área de marketing 
Em seguida, obtenha apoio e patrocínio de altos executivos. Proponha a realização de um detalhado estudo sobre o processo de planejamento de vendas e operações, conhecido como S&OP – Sales and Operations Planning 
Monte uma equipe multifuncional, com representantes da área de Vendas, Marketing, PCP, Compras, Custos, Produção e Logística e trabalhem no mapeamento e análise dos processos-chave relacionada à previsão de vendas, planejamento e controle da produção e gestão de estoques
Identifique as oportunidades e implante as melhorias possíveis
Repito, não será fácil. Alguém terá que encabeçar essa mudança. Por que não você 
# 5 – Conheça e controle seus custos 
Você tem um profundo conhecimento dos seus custos logísticos. Tem uma visão clara de como se comportam e das variáveis de influência 
Levante todos os custos existentes. Separe-os em custos com o espaço físico, pessoal, equipamentos de movimentação e outros papelaria, comunicação, segurança patrimonial, mobiliário, tecnologia da informação
Monitore os custos e em equipe, procure identificar formas de reduzi-lo.
Se possível, faça benchmarking com outras empresas. Dessa forma você poderá avaliar a estrutura dos seus custos e a sua representatividade em relação à receita operacional líquida ROL da empresa