Artigo: Se a economia não vai bem, o que os profissionais de logística devem fazer?

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Os números não são nada positivos. Diversas instituições financeiras e o próprio Governo sinalizam um crescimento insignificante para 2013. Segundo especialistas, 2014 não deverá ser diferente. Não vamos discorrer sobre as causas da estagnação econômica, já que existem diversas correntes discutindo o passado, presente e futuro da economia brasileira.

 Em um cenário desolador como esse, qual deve ser a postura da área de logística? Que ações devem ser adotadas pelos Embarcadores e pelos prestadores de serviços?

 Você pode adotar diferentes posturas em um momento como esse.

Pode atuar de forma passiva, inspirado pela música do Zeca Pagodinho (deixa a vida me levar, vide leva eu...) e adotar uma postura reativa, remendando aqui e ali, correndo atrás dos prejuízos causados pela baixa utilização da capacidade operacional existente, pelo aumento dos custos, pela falta de rentabilidade em relação aos investimentos realizados, etc. Nesse cenário, a empresa perde competitividade, se endivida, corta gastos de forma desorganizada, perde Clientes, etc.

 Você pode optar por adotar uma estratégia de defesa, focando exclusivamente na redução de custos na operação logística. E pode fazer isso de duas maneiras distintas: atuando de forma terrorista junto ao seu parceiro logístico ou desenvolvendo um trabalho colaborativo.

 Muitas vezes, devido às pressões internas, o gestor da área de logística se vê encurralado e obrigado (às vezes estimulado)  a "varrer" a sujeira para debaixo do tapete dos outros, nesse caso o seu parceiro logístico. Nessa situação, os resultados até poderão ser alcançados no curto prazo, mas obviamente sem consistência alguma, e às custas da rentabilidade da Transportadora ou do Operador Logístico. Trata-se de uma postura imatura, unilateral, ganha-perde, e que cada vez menos encontra respaldo no mercado.

 O ideal seria somar competências, de tal forma que ambos os lados trabalhem de forma conjunta, com objetivos comuns. Trata-se de uma abordagem ganha-ganha, de muito aprendizado e ganho intelectual, sustentável no médio e longo prazo. É mais demorada obviamente, mas a relação custo-benefício é extremamente vantajosa para ambos. Comece-a entendendo claramente onde estamos e aonde queremos chegar. Tenha uma visão apurada dos custos, e busquem identificar possíveis oportunidades de melhorias. Defina de 5 a 10 ações relevantes, priorize-as e detalhe-as utilizando as ferramentas da qualidade total como PDCA, 5W2H, DMAIC, etc. Monitore os resultados obtidos e realize todos os ajustes necessários.

Uma terceira possibilidade envolve ignorar a palavra CRISE e encontrar alternativas diferentes das atuais para driblar a inércia da economia. Nesse caso a empresa se submeterá a maiores riscos, já que algumas das suas iniciativas poderão levar a resultados diferentes dos incialmente estimados. O esforço inovativo será grande, mas a necessidade de aperfeiçoar o que já existe ou de realmente recriar o negócio (talvez uma reengenharia) poderá catapultar a empresa a um nível de custos e serviços diferenciado. Infelizmente, poucas empresas estão realmente capacitadas nesse sentido. Poucas delas estimulam seus funcionários no questionamento dos modelos existentes e na inovação contínua, não apenas de produtos ou serviços, mas também de práticas de gestão. 

É na hora da crise que nos vemos forçados a reinventar, e as empresas preparadas para isso laragarão em grande vantagem nessa corrida. Elas saberão envolver seus parceiros em toda cadeia logística de forma consciente, positiva, uniforme e objetiva, produzindo resultados de forma rápida e consistente. Alcançará resultados sem terrorismo, sem ganha-perde, sem atirar de forma aleatória para todos os lados, na tentativa e erro. 

Uma economia em marcha lenta poderá se transformar em uma grande oportunidade para os profissionais da área de logística, mas também poderá se constituir em uma grande armadilha para os desesperados e despreparados! De qual lado você estará?

Artigo: Seu Modelo Operacional Logístico está vivo ou morto?

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

 Pare e pergunte a si próprio você está realmente satisfeito com os resultados alcançados pela sua operação logística Reflita sobre os esforços empreendidos ao longo dos últimos meses e avalie o êxito obtido. Valeu a pena Se tudo vai muito bem, então guarde para si o segredo do seu sucesso, mas não deixe de alimentar o modelo bem sucedido. Mas, se ao final dessa contabilização a sua conta estiver negativa, é por que provavelmente o seu modelo operacional esteja esgotado ou próximo do esgotamento. Antes que ele seja encaminhado para a UTI, ainda é possível fazer algo para reverter os efeitos nocivos. São sinais de esgotamento, por exemplo, os constantes problemas com entregas não realizadas, pedidos incompletos, furtos e avarias em materiais, fretes emergenciais, falta de produtos, obsolescência e vencimento do prazo de comercialização de mercadorias, atrasos na expedição de veículos devido a pequena quantidade de docas, indisponibilidade de espaço no armazém, turn-over e absenteísmo da equipe operacional, acidentes, aumento recorrente dos gastos logísticos, reclamações de Clientes, entre outros. Mas, o que entender por modelo operacional em logística. 

O modelo operacional é constituído de uma macroestrutura e de uma microestrutura. A macroestrutura compreende os ativos operacionais, tangíveis, constituídos de toda infraestrutura física necessária para a operação, como veículos, terminais de carga, armazéns em todas as suas configurações, equipamentos de movimentação e armazenagem de materiais, hardware TMS, WMS, roteirizadores, entre outros. hardware antenas, servidores, computadores, impressoras, entre outros, sistemas de segurança patrimonial CFTV, detectores de metal, alarmes, sistemas de controle e restrição de acesso, entre outros. Isso tudo pode ser adquirido, mas a utilização desses recursos em sua plenitude dependerá da microestrutura existente. A microestrutura é formada pelas pessoas organograma, plano de cargos, política salarial, competências e habilidades requeridas, quantidade de pessoas, perfil, entre outros processos no qual estão incluídas as normas e diretrizes do negócio, sistemas de informação agora como uma ferramenta de processamento de informações e sistemáticas de gestão ferramentas para o monitoramento da performance e administração do dia-a-dia. Mais do que um casamento perfeito entre a macro e a microestrutura, o modelo operacional, para ser verdadeiramente eficaz, precisa estar realmente orientado para o mercado, de tal forma que aqueles beneficiados diretamente e indiretamente pelo sistema não hesitem em sustentá-lo, de forma a gerar recursos para reinvestimento e inovação, mantendo o modelo competitivo em um ciclo positivo de geração de riqueza e valor para todos os envolvidos, sejam eles Operadores Logísticos ou Transportadoras, Fornecedores, Fabricantes, Atacadistas ou Varejistas e o Cliente final. Se você não está satisfeito, comece questionando sua microestrutura.

 Entenda se seus processos estão realmente alinhados com as necessidades e expectativas do mercado. Avalie se não existem lacunas ou redundâncias significativas. Verifique também se você conta com um capital humano tecnicamente capacitado, motivado e apto a se tornar um agente ativo de mudanças, se não tem, contrate, treine, motive. E também certifique-se que pessoas e processos trabalham a seu favor, ou seja, garanta que os sistemas de gestão extraiam aquilo que a sua microestrutura tem de melhor a oferecer. Sem isso, nada valerá ter a melhor macroestrutura à sua disposição. A macroestrutura é, em quase sua totalidade, resultado da microestrutura. Por exemplo, se você pretende reduzir seu tempo de ciclo e deseja atender os clientes do Interior Paulista em até vinte quatro horas da captação de um pedido, você precisará, além de estruturar sua equipe operacional, os sistemas de informação e as ferramentas de gestão a microestrutura, rever a sua malha logística a macroestrutura, instalando, por exemplo, um Centro de Distribuição Avançado em Ribeirão Preto SP e criando uma linha de abastecimento para ressuprimento dos estoques, gerenciada através de algum mecanismo kanban ou sistema parcial ou totalmente informatizado. Na prática não importa se tudo vai bem, ou se as coisas caminham de mal a pior. Um tem a difícil tarefa de manter-se no topo, distante de seus concorrentes, mas muito próximo de seus Clientes. O outro, precisa rever de forma parcial ou total aquilo que está fazendo. É tão difícil quanto o anterior. É mais complexo pois o tempo é curto e a margem para errar está comprometida. Portanto, prepare-se para uma longa e desafiadora jornada.

Artigo: Os custos de transportes continuarão aumentando...e agora

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

 Parece exagero mas não é. Alguns dirão que é uma visão pessimista do futuro, mas também não é. Essa é a realidade. Isso é certo. Os custos com o transporte de cargas continuarão aumentando nos próximos anos. Mas por que isso ocorrerá.

 Primeiro, pense nos principais itens de custo de uma operação de transportes. Na média e longa distância se destacam tanto os custos fixos como os variáveis, envolvendo diesel, pneus, manutenção, motorista, depreciação do veículo e remuneração do capital investido nos ativos operacionais. Na curta distância e na distribuição urbana preponderam os custos fixos, que chegam a representar 70 por cento a 80 por cento dos custos totais, no qual sobressaem os gastos com a tripulação, depreciação do veículo e a remuneração do capital.

 Segundo, precisamos ter em mente que a operação de transportes é também dependente de ativos operacionais. Não se opera sem a frota de longo percurso e sem veículos de coleta e entrega na carga fracionada. Também não se opera sem uma infraestrutura mínima de terminais de carga e até de armazéns. Tudo isso custa caro, muito caro. E é claro, tudo isso depende de muita gente para que funcione adequadamente, sem se transformar em um gargalo para a operação de transportes. Toda vez que alguma restrição desequilibra o sistema, mais gente é contratada como forma de tentar contornar ou até solucionar o problema.

 É aí que reside o problema. Essa alta dependência do capital humano pode ser considerada a raiz de todos os problemas que levarão ao aumento dos custos com transportes. Não que os outros componentes do custo possam ser colocados em um nível inferior de importância, mas a questão da mão de obra é mais complexa. Teremos aumentos de custos com diesel, pneus, peças de manutenção, pedágio, etc., mas teremos uma pressão ainda maior oriunda da mão de obra.

 A operação de transportes é caracterizada por ser de mão de obra intensiva. Envolve gente, muita gente. Não apenas os motoristas, mas também ajudantes na entregas urbanas, pessoal envolvido na gestão (área de tráfego) e outros recursos na carga e descarga dos veículos ao longo de todo o fluxo operacional.  E gente custa caro. Não apenas salários, mas também os encargos sociais e os benefícios, cada vez mais representativos na tentativa de atrair e reter os melhores profissionais.

 Dentre o enorme contingente de pessoas necessárias para a operação de transportes, podemos destacar a posição dos motoristas, personagem vital na operação e protagonista dessa complexa atividade chamada transporte.

 A profissão de motorista, desvalorizada há muitos anos, vem recuperando seu valor, muito em função de uma questão primária, de oferta e demanda. A demanda por novos motoristas é muito grande, enquanto que a oferta é limitada. Daí o aumento do custo com motoristas.

 A atividade de motorista passa por um momento delicado. A velocidade de reposição dos profissionais no mercado é muito inferior à necessidade existente. Representantes do setor de transporte de cargas falam em um déficit de 150 mil motoristas no Brasil. É um número altamente representativo, que representa cerca de 8 por cento da nossa frota, e que deverá se agravar nos próximos anos.

 Pouco atrativa, não apenas pela questão da remuneração, mas também pelas próprias condições de vida, a profissão de motorista não é bem vista pela nova geração, que tem hoje entre 20 e 30 anos de idade.

 A possibilidade de conhecer o Brasil, de desbravar novas regiões, de trabalhar com relativa liberdade, e de ainda aspirar a ser o dono de seu próprio caminhão ou de até de uma frota de veículos (como realmente acontecia no passado), não atrai mais os novos profissionais. Hoje eles querem perspectivas mais concretas de crescimento, rápida ascensão a novas posições, status, bons (e garantidos) rendimentos financeiros, etc. Querem também um melhor equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, algo praticamente impossível nessa conturbada profissão de motorista.

 A demanda por novos motoristas será reforçada pela necessidade de substituir os profissionais autônomos, que aos poucos serão absorvidos pelas pequenas, médias e grandes transportadoras, já que é particamente certa a morte de grande parte dessa importante categoria, em função das dificuldades financeiras para a manutenção e renovação da frota. Até quando operarão sem a modernização ou substituição dos veículos atuais.

 A baixa produtividade operacional é um outro fator que colabora para agravar ainda mais a questão da necessidade de novos motoristas para o setor do transporte de cargas. Os excessivos tempos perdidos na espera para carga e descarga ou em congestionamentos nas grandes cidades interferem de forma direta na produtividade da frota. Deixamos de fazer mais com menos; pelo contrário, acaba existindo uma demanda cada vez maior por mais veículos, mais espaço e mais gente.

 A nova lei que disciplina a jornada de trabalho do motorista profissional (lei 12.619 de 30/04/2012) e que limita em 10 horas por dia a atuação do motorista, também contribui para uma maior demanda por profissionais. Para evitar que os caminhões fiquem mais da metade de seu tempo diário parado, dificultando a diluição dos custos fixos e a obtenção de receitas adicionais, as Transportadoras são obrigadas a buscar mais mão de obra.

 Devido a esses fatores e a outros secundários de menor importância, a categoria tem obtido valorização acima da média do mercado e dos indicadores oficiais do Governo. Se o piso da categoria está ao redor de 1.800,00 reais (base motorista carreteiro em São Paulo), na prática temos motoristas apresentando ganhos superiores a 3.500,00 reais por mês. As Transportadoras estão se desdobrando com verdadeiras fórmulas mágicas para complementar  a remuneração de seus motoristas para não perdê-los para outras empresas e até setores.

 Enquanto não atingirmos um ponto de equilíbro entre a oferta e a demanda por profissionais, o custo continuará aumentando. A questão é: como resolver esse problema. O que fazer para atrair novos profissionais, sem ampliar os custos com a contratação da mão de obra. Na verdade, não há muito o que ser feito. Como pagar apenas 2.000,00 reais ou  2.500,00 reais a um profissional que utiliza um ativo de 250.000,00 reais a 500.000,00 reais, transportando cargas de milhares (ou até milhões) de reais.

 Todos teremos que trabalhar muito para buscar ações compensatórias, que minimizem o impacto do aumento dos custos. Embarcadores e Transportadoras precisarão avançar na gestão da atividade de transportes e na atuação colaborativa, caso contrário, se tornarão agentes passivos e verdadeiros reféns dos custos operacionais. É isso que você deseja.

 Quer saber mais a respeito do cenário do transporte rodoviário de cargas e/ou dos custos operacionais. Participe dos Treinamentos da Tigerlog.